12 отличий работы постоянно действующих групп от административного аппарата — ВикиПро: Отраслевая энциклопедия. Окна, двери, мебель

ТБМ Маркет Конкурс ОкнаТрэйд

Сейчас в WikiPRO 3590 статей и 31 536 страниц на русском языке.

Для увеличения текста нажмите CTRL+ для уменьшения CTR-
Если Вы нашли ошибку в тексте, выделите её мышкой и нажмите Ctrl+Enter


12 отличий работы постоянно действующих групп от административного аппарата

Мне нравится
3  

Материал из ВикиПро: Отраслевая энциклопедия. Окна, двери, мебеля
Перейти к: навигация, поиск

В современном мире, когда быстро меняется представление о рынках, технологиях, процессах, появляются новые игроки, предлагающие новые товары низкие цены, всегда встает вопрос как не упустить ситуацию и быть всегда первым в своей отрасли. Что для этого необходимо, какой выбрать путь развития, идти по административному пути решения проблем, используя метод нажима, давления, для достижения поставленных целей когда сотрудник не всегда понимает а что же он должен сделать, для того чтобы достичь, эту цель. Или использовать более спокойный путь, работа с коллективами над решениями тех проблем, которые мешают им выполнять свою работу более эффективно.

Эти вопросы не всегда совпадают у сотрудников с руководителями и наоборот. Хотя цель преследуется у всех одна, убрать потери в процессах, повысить качество своей работы, что скажется, в конечном счете, на повышении производительности труда. Опыт показывает, там, где эта работа с коллективами проводится, коллектив может быть серьезной силой положительной силой в организации. В чем, все-таки разница, работы коллективов над выявлением проблем, по отношению к административному ресурсу. Что думают по этому поводу руководители постоянно действующих групп, в чем отличия?

Содержание

Мнение участников рабочих групп

  1. Рабочая группа самостоятельно формирует задачи, которые необходимо решить, эти задачи направлены на улучшение бизнес процессов, которые упрощают работу, делают ее более прозрачной и затем приводят к улучшению показателя.
    На управленческой планерке ставится задача, выполнить поставленные цели не всегда понимая какими способами, в результате чего сотрудники ищут пути улучшения не бизнес процесса, а показателя.
  2. Гибкий график встреч и обсуждений, кроме установленного графика 1 раз в неделю, рабочая группа может в процессе работы обсудить моменты как устранить ту или иную потерю, в которой она заинтересована и есть понимание как ее можно решить.
    Управленческая планерка проходит один раз в неделю, где есть четкое указание что необходимо сделать и не всегда есть понимание как это сделать, и как результат не получается выполнить поставленную задачу, а находятся всевозможные оправдания.
  3. Сроки выполнения задачи в рабочей группе, зависят от понимания самими сотрудниками, что необходимо сделать и как только появляется понимание, вопрос решается быстро.
    правленческая планерка ставит жесткие сроки, выполнения задачи, не зависимо от того есть понимание решения этого вопроса или нет, и как результат сроки сдвигаются.
  4. На встречах сотрудники рабочих групп озвучивают свои первостепенные задачи, и хотят устранить факторы, которые мешают им работать и добиваться результатов.
    Задачи, которые ставятся на планерках, не учитывают интересы сотрудников.
  5. На встречах рабочих групп диалог ведут, все присутствующие сотрудники и не отвергается ни одно предложение, все равны.
    На управленческой планерке диалог ведет руководитель и он всегда прав.
  6. Обсуждается узкий круг проблем, который беспокоит сотрудников конкретной рабочей группы.
    На управленческой планерке обсуждаются проблемы всех подразделений.
  7. В работе рабочей группы принимают участие, как руководители, так и сотрудники подразделения.
    На управленческой планерке только руководители.
  8. При работе рабочей группы не присутствует ген директор, на постоянной основе. Что позволяет сотрудникам быть более раскованными, открытыми.
    На управленческой планерке сотрудники не раскрываются до всех тонкостей.
  9. На встречах рабочих групп обсуждаются только проблемы.
    На управленческих планерках проблемы плюс перспективы развития.
  10. При работе рабочих групп проблема выявляется рядовыми сотрудниками.
    На управленческой планерке руководителем.
  11. Работа рабочей группы это в большей степени творческий процесс, где приветствуются креативные идеи.
    Планерка более структурированное мероприятие (Цели, задачи, ход выполнения).
  12. На рабочих группах детально рассматривают варианты решения вопросов.
    Алгоритмы и детальные проработки в ходе планерки не рассматриваются.

Специфика подхода японского менеджмента и его отличия от западного способа управления[1]

Подход в системе менеджмента Кайдзен Традиционный подход
Устанавливаются цели и мероприятия по достижению цели. Разрабатываются на высшем уровне, затем развертываются вниз по организации Устанавливаются цели. Мероприятия разрабатываются исполнителями.
К постановке целей привлекаются исполнители. Хосин Канри - технология "поймай мяч" Исполнитель имеет ограниченную возможность предварительного согласования целей. Цели устанавливаются произвольно.
Информация для принятия решений, как правило, открытая Информация для принятия решения, как правило, закрыта
Управление через межфункциональные команды Управление по вертикальной иерархии
Полученный результат используется для определения, какие процессы привели к полученному итогу, разобрать ошибки и лучшие практики. Используется вопрос "5 почему?" По результатам выполнения показателя выполняется денежная мотивация сотрудников. Используется вопрос "5 кто?"
Мышление, больше ориентированное на процесс. Контролируются показатели процесса (время выполнения операции). Мышление, ориентированное на результат. Контролируются показатели результата (объем продаж, прибыль)
Проблема - основа для совершенствования Само наличие проблемы - проблема
Расчет на долгосрочный устойчивый, но не бросающийся в глаза эффект Расчет на быстрый, впечатляющий эффект
Постоянные ежедневные незначительные изменения Периодические, резкие изменения
Используется мало ресурсов, но требуются очень большие усилия Объем ежедневных усилий не значителен
Работа только фактами, проверенными в Гемба (место создания ценности) Работа с мнениями и непроверенными данными дистанционно
Организация поиска и устранения коренных причин возникновения проблем Поиск проблем не выражен. Ответственность за устранение проблем на исполнителе.
Работа менеджмента делится на поддержание, кайдзен, и инновации Работа менеджмента делится на поддержание и инновации
Ответственность за качество и улучшение на руководстве Ответственность за качество и улучшение на сотруднике
Возможность непрерывного совершенствования всех этапов работы Улучшать возможно только некоторые, самые важные аспекты деятельности.
В улучшениях участвуют все сотрудники на своих уровнях. Используется групповая работа В улучшениях участвуют специалисты, "чемпионы", "пояса"
Понятие "улучшение" применяется к людям, процессам, оборудованию. Понятие "улучшение" применяется к процессам и оборудованию.
Повод для изменения - необходимость удовлетворять потребности клиента и превосходить его ожидания. Главный критерий - прибыль. Если прибыль есть, то повода для изменений нет.
Важнее устранить отклонения, чем повысить средние значения. Важно повысить значения показателя. Отклонения в расчет не берутся.
Реагируем на причину проблемы Реагируем на проявление проблемы.

Файл:Особенности работы постоянно-действующих рабочих групп по улучшению.ppt

Так как же все таки определить эту тонкую грань взаимодействия, кто прав а кто нет, что дает результат а что нет, какой способ более эффективен?

12 otl1.JPG 12 otl2.JPG

Ссылки

  1. Имаи Масааки. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний.- М.:Альпина Паблишер, 2011. ISBN 978-5-9614-1618-3

Вклад участников

Тимашов Юрий


Отправить на e-mail
ПОДПИСКА НА НОВОСТИ

Мне нравится
3  

Обратная связь
Оставить комментарий
Как разместить статью
Система Orphus
Личные инструменты
Пространства имён
Варианты
Действия
Навигация
Для потребителей
Для производителей
Для развития бизнеса
О проекте
Инструменты