14 принципов качества Эдварда Деминга — ВикиПро: Отраслевая энциклопедия. Окна, двери, мебель

ТБМ Маркет Конкурс ОкнаТрэйд

Сейчас в WikiPRO 3590 статей и 31 536 страниц на русском языке.

Для увеличения текста нажмите CTRL+ для уменьшения CTR-
Если Вы нашли ошибку в тексте, выделите её мышкой и нажмите Ctrl+Enter


14 принципов качества Эдварда Деминга

Мне нравится
11  

Материал из ВикиПро: Отраслевая энциклопедия. Окна, двери, мебеля
Перейти к: навигация, поиск
Постоянство цели

Придерживайтесь поставленной цели постоянного совершенствования процессов и продуктов компании. Не соблазняйтесь решить текущую проблему, достичь сиюминутной выгоды в ущерб главной цели предприятия.

Зачастую руководители, которые начинают внедрять бережливое производство у себя на предприятиях, ограничиваются только заявлениями о выбранном курсе. Но в практической работе продолжают требовать от своих линейных менеджеров достижения прежних показателей. Быстро забывают о необходимости улучшений и возвращаются к постоянному решению всё возникающих проблем.

Новая философия

Бережливое производство — это не просто набор инструментов по оптимизации процессов, производства. Бережливое производства — современная философия работы предприятия, управления, отношения к выпускаемому продукту и деятельности предприятия. Забудьте о прежних принципах работы. Нет больше приемлемого количества брака, допустимых задержек производства и затрат, «которые мы всё равно включим в стоимость товара». А также радости от наличия очереди — как показателя хорошего спроса. Забудьте! Теперь вы всегда и везде двигаетесь по пути непрерывных улучшений.

Покончите с зависимостью от массового контроля

Массовые контроль, проверки и инспекции никак не повысят качество выпускаемой предприятием продукции. Сплошной контроль способен только уменьшить количество брака, который может дойти до конечного потребителя.

Продукт должен быть именно таким, каким был запланирован. Качество продукта должно быть «встроено» в продукт, быть его неотъемлемой частью. Появление несоответствий продукции на выходе является лишь следствием нарушений в самой системе. Задача бережливого производства устранять причины образования брака — низкокачественное сырьё, нарушения технологий, поломки оборудования, нарушения правил хранения и прочее.

Такой подход экономически выгоден, потому что не придётся содержать систему тотального контроля за качеством. Кроме того, исключение проблем качества позволит выпускать высококачественный продукт и улучшить имидж предприятия, что стоит очень многого.

Прекратите выбирать поставщиков по критерию самых низких цен

Если во главу ставится поиск самого дешёвого продукта, это может привести к самым печальным последствиям. Закупщик забывает о своей функции. Основной ценностью в его работе является обеспечить предприятие материалами надлежащего качества своевременно и в нужном количестве. Но стандартная схема закупа в российской действительности выглядит следующим образом:

  1. Покупатель получает от поставщика «первую» цену и далее действует по стандартной схеме, используя стандартные инструменты «переговоров о цене».
  2. Объём. Поставщику озвучивается объём, который покупатель якобы готов потреблять и требование под этот объём дать скидку. Поставщик тоже работает в стандартной схеме, поэтому уже предусмотрел этот ход и соглашается на скидку.
  3. Предоплата (или «утром деньги, вечером стулья»). Покупатель предлагает платить за товар заранее, при условии ещё большего снижения отпускной цены. Поставщику, конечно, это выгодно, никаких рисков дебиторской задолженности, да и личная заинтересованность продавца присутствует — получил деньги от клиента — начислили премию к заработной плате. В общем, поставщик соглашается на скидку.
  4. Покупка сейчас. Процесс переговоров длительный и довольно скучный. Поставщик прекрасно понимает, что от договорённости по цене до самой продажи товара и получения от покупателя денежных средств пройдет еще немало времени. Покупатель это тоже знает и поэтому делает «ход конём» — предлагает сделать и оплатить заказ прямо сейчас. При условии что поставщик сделает ещё одно снижение по цене. Что и происходит, потому как соответствует желаниям поставщика.

Такой процесс закупки выглядит как продажа цены, а не товара. Один продаёт цену, другой её покупает. Как результат качество продукции и его стабильность, качество упаковки, своевременность поставок, удобство нормы упаковки — всё это остаётся без внимания покупателя. Покупатель столкнётся с этими характеристиками когда начнут возникать проблемы в процессе потребления. Хуже всего будет, когда проблемы возникнут у конечного потребителя. В таком случае, наш покупатель может потерять гораздо больше, чем мгновенная выгода от покупки дешёвых материалов.

Улучшайте все процессы
Кайдзен — постоянные улучшения всегда и везде
Занимайтесь непрерывным совершенствованием всех процессов в компании. Не останавливайтесь только на основных подразделениях — например, только на производстве. Все процессы в компании взаимосвязаны и нет причин останавливаться на пути непрерывных улучшений.
Введите практику постоянного обучения и повышения квалификации персонала

Для максимальной отдачи персонал необходимо обучать методам работы. От человека можно требовать только то, что он умеет делать. Первоначальное обучение, наставничество, переобучение и повышение квалификации — всё это должно быть обычным делом для любой эффективной организации.

Чтобы постоянно получать всё больший результат от работы сотрудников, нужно инвестировать деньги в их личный капитал. То есть обучать и проводить переподготовку персонала. Простая аналогия с производством — вкладывая деньги в модернизацию оборудования, получаем всё большую производительность. С сотрудниками примерно также. Обучение — это не затраты, это инвестиции.

Учредите лидерство

Руководители всех уровней должны помочь работникам хорошо выполнять свою работу, создать среду, в которой у работников появится заинтересованность в своей работе. Лидеры должны вовлекать сотрудников в процесс непрерывных улучшений. Задача высшего руководства поддерживать и продвигать лидеров.

«Нет более деликатного дела,
Более опасного в проведении,
Более неопределённого для достижения успеха,
Чем выступить в роли лидера в момент введения изменений.
Потому что тот, кто привносит изменения, будет иметь врагов,
Всех тех, кто не бедствует при текущем положении дел,
И лишь равнодушие от тех, кому при новом порядке стало бы лучше.»
Никколо Макиавелли
Изгоняйте страхи

Руководители, которые постоянно отчитывают своих сотрудников и вводят всё новые меры наказания за ошибки, фактически убивают потенциал в своих сотрудниках и снижают их производительность и качество работы.

Работник, который испытывает страх перед своим руководством, не может хорошо выполнять свою работу. Личное стремление такого сотрудника — это не попадаться на глаза, скрывать проблемы в своей работе, во что бы то ни стало оправдаться. Такая позиция никак не способствует улучшению работы сотрудника. Любые нововведения будут всячески им отвергаться, потому что только усиливают страх привлечь к себе внимание и навлечь на себе немилость начальства.

Устраните барьеры

Большинство компаний имеют функциональную структуру управления. Предприятие разделено на департаменты, отделы, направления, службы, и другие виды подразделений. Каждая структура имеет свои традиции, потребности и ценности, и как любая система стремится к стабильности и достижению собственных интересов. Возникающие в компании противоречия интересов между подразделениями порождают различные конфликты, где каждая система стремится защитить себя. Эта внутренняя борьба отнимает много сил у всех участников и уводит сотрудников от работы на достижение целей компании в общем. Но разобщённость интересов подразделений — лишь кажущаяся, искусственно созданная. Подразделения зависят друг от друга, и улучшения в одном отделе приводят к улучшениям в других. Отделы должны и могут работать совместно над улучшением процессов в компании. Для этого подразделениям необходимо работать в смешанных командах, чтобы иметь представления о трудностях работы других подразделений. Совместная работа позволяет эффективно выявлять проблемы и решать их там, где одно подразделение зависит от другого.

Откажитесь от пустых лозунгов и призывов
Агитационный плакат

Не используйте плакаты, обращения к работникам: увеличить, повысить, «догнать и перегнать Америку!». Призывы, которые не говорят о способах достижения целей — это пустые слова. Такие обращения вызывают раздражение у рабочих, а зачастую и враждебное отношение. От работника, у которого на рабочем месте куча проблем с оборудованием и некачественным сырьём, ждут бездефектной работы. Такое отношение вызывает у него только негодование и ещё больше снижает удовлетворенность трудом.

Призывая работников к более производительному и бездефектному труду, руководитель только ухудшит ситуацию.

Устраните произвольно установленные цели и количественные показатели

Заведомо завышенные и недостижимые цели никогда и не будут достигнуты. Как результат это приведет к демотивации участников процесса, разочарованию. Если цель занижена, то после её достижения производительность труда сотрудников понизится. Потому как сотрудникам незачем стараться и к чему-то стремиться.

Иногда в качестве измерителя работы подразделения используются несбалансированные количественные показатели, например, только объёмы продаж в деньгах. В таком случае подразделение будет стремиться, во что бы то ни стало достичь установленного уровня. Вопреки всему и несмотря ни на что. Иначе говоря, жертвуя качеством продукта, потребностями клиентов, а также лояльностью сотрудников и их верой в свою компанию и руководителей.

Дайте работникам возможность создавать ценность

Следует отказаться от количественных показателей производительности труда и ориентироваться на качество выпускаемой продукции. Работник, который по причине некачественных материалов и или устаревшего оборудования делает брак, — делает работу, которая никому не нужна. Работник выпускает продукт, который доставит массу разочарований и негодований у потребителя. Предприятия, которые не ориентированы на бездефектный выпуск продукции, отбирают у своих рабочих возможность гордиться своим трудом. На таком предприятии рабочие трудятся без желания. Кому хочется выполнять работу, которая никому не нужна?

И рабочие и административные сотрудники приходят на работу только чтобы отбыть положенные рабочие часы и поскорее уйти.

Задача руководства внедрять показатели качества, добиваться вместе с рабочими бездефектного выпуска продукции. При такой позиции рабочие будут с охотой предлагать улучшения и обсуждать с руководством проблемы на своих рабочих местах.

Поощряйте сотрудников к саморазвитию

Ваши сотрудники прекрасно выполняют свою работу и уже знают всё, что только можно знать о методах работы на своем рабочем месте. Но современный мир быстро меняется, всё развивается. Стандартные программы корпоративного обучения уже не будут поспевать, особенно если вы внедряете систему непрерывных изменений и улучшений. Значит, нам нужно поощрять сотрудников, которые не только заинтересованы в своем развитии, но и готовы без указаний и понуждений затрачивать время и усилия, а иногда и личные средства, чтобы получать новые знания.

Более широкое образование, позволяет сотрудникам по-другому взглянуть на свою работу, работу своих коллег и процессы в целом. Для воплощения изменений нужны люди, готовые и сами меняться к лучшему.

Приверженность высшего руководства
Генеральный директор ООО "Завод окон "О!" на кайдзен-сессии

Улучшения начинаются, когда генеральный директор оказывает им поддержку, и поддержка должна быть не на словах, а на деле. Каждый день руководство компании должно проводить изменения.

Руководители сами должны проводить изменения

  • Они должны отправиться на рабочее место
  • Они должны донести до сотрудников своё видение изменений и обосновать его
  • Они должны донести до среднего звена руководства, что работа руководителей зависит от активной кооперации в поддержке изменений

Вы не можете управлять изменениями — Вы должны проводить их! Тогда в процесс непрерывных улучшений будут вовлечены и руководители среднего звена и сами сотрудники. «Личный пример — не просто лучший метод убеждения, а единственный» — Альберт Швейцер

Источники

Нив Генри. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 370 с. ISBN 5-9614-0238-Х

Вклад участника

Сабашкин Максим


Отправить на e-mail
ПОДПИСКА НА НОВОСТИ

Мне нравится
11  

Обратная связь
Оставить комментарий
Как разместить статью
Система Orphus
Личные инструменты
Пространства имён
Варианты
Действия
Навигация
Для потребителей
Для производителей
Для развития бизнеса
О проекте
Инструменты