Гемба

В японском языке слово гемба означает – фактическое место, место событий, действий. Слово используется в повседневной речи японцев, но особо популярно в среде менеджеров производственных предприятий.

Определение

Гемба – означает место, где происходит создание ценности. В широком смысле гемба – это участки (подразделения), где осуществляются основные виды деятельности предприятия: разработка, производство и продажа продукции. Примером гемба могут служить: склад, цех, отдел продаж, служба доставки, конструкторский отдел. В более узком смысле – гемба это место создание продукции или услуги, то есть того блага, за которое клиент готов платить. На производстве – это цеха, участки, рабочие места. В сфере услуг – гемба это места получения сервиса, обслуживания клиентов.

Взаимодействие менеджмента и гемба

Зачастую менеджеры в компаниях воспринимают гемба как источник проблем, производственного брака, видят в гемба причину жалоб клиентов. Гемба срывает сроки, создает дефицит, дефектную продукцию, постоянно чего-то просит, там грязно и шумно. Менеджеры компании стараются избегать гемба и вообще не посещать. Должность руководителя в гемба может получить только провинившийся менеджер и его положение будет гораздо ниже офисного руководителя. Но надо понимать, что гемба – это место, где добавляется удовлетворяющая потребителя ценность, от гемба зависит получение предприятием прибыли и его развитие. Задача менеджмента обеспечивать поддержку рабочим местам, удовлетворять потребности гемба, решать возникающие там проблемы.

Рис.1

Потому в отношениях гемба – менеджмент должно присутствовать два противоположных, но равноправных представления: гемба над структурой менеджмента (рис. 1) и менеджмент, доминирующий над гемба (рис. 2). Таким образом, деятельность по улучшениям должна иметь вектор как снизу, так и сверху. Действия менеджмента сверху устанавливают политику, направленную на улучшения, менеджмент ставит корпоративные цели. В другой роли менеджмент – снизу. Руководство должно прислушиваться к людям гемба, учиться у них, помогать.

Рис. 2

Офисные служащие и люди гемба

Сотрудники любой коммерческой организации делятся на тех, кто зарабатывает деньги и тех, кто не зарабатывает. Создающие прибыль – это кто разрабатывает, производит и продает продукт. Все остальные: служащие, руководители, директора – все кто занят финансами, бухгалтерией, охраной труда, безопасностью, кадрами и т.д. Всех их можно назвать «иждивенцами», потому как непосредственно участия в производстве прибыли они не принимают. Но проблема в том, что те, кто не зарабатывает деньги оказываются на более высоком уровне. Они требуют исполнения своих директив, имеют более высокий уровень образования и потому считают, что владеют ситуацией лучше людей гемба. Офисный персонал служащих всегда выдавал команды и требовал исполнения. В свою очередь гемба не интересуется себестоимостью продукции, считая, что задача гемба только производить продукцию. Потому затраты гемба трудно назвать оптимальными.

Подход, сфокусированный на гемба

Задача в рамках внедрения бережливого производства изменить подход: гемба отвечает не только за производство, но и за качество и затраты, а корпоративный персонал оказывает все возможную помощь гемба. Как только возникнет возможность передачи проблем и будут внедряться решения люди гемба начнут самостоятельно заниматься поиском проблем и возможностей из устранения. Такие решение окажутся значительно менее затратными и более результативными нежели решения, спускаемые сверху менеджментом или исходящее от сторонних подразделений. Люди гемба станут чувствовать себе более комфортно и получать удовольствие от работы, когда сотрудники, не создающие ценности, перестанут их обвинять в ошибках и вместо требований предложат свою помощь.

Шаги по решению проблем в гемба

1. «Идите в гемба». Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами.
2. Проверьте гембуцу – все объекты, которые находятся в гемба: станки, сырье, инструмент и т.д. Всё ли в порядке? Нет ли лишних предметов? Поломок?
3. Примите временные меры на месте. Сразу же определите, что можно сделать здесь и сейчас. Но помните поговорку – «нет ничего более постоянного, чем временное».
4. Найдите первопричину. Чтобы ситуация в будущем не повторялась, необходимо исключить сам фактор возникновения нештатной ситуации.
5. Стандартизируйте. Создайте и зафиксируете новые правила работы, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.

Действую по этому алгоритму, менеджеры смогут оперативно решать проблемы гемба и всегда быть в курсе дел на рабочих местах. Чем чаще менеджер ходит в гемба тем больше потерь он замечает и каждый раз возвращается хотя бы с одной идеей по улучшению.

Источники:

1. Масааки Имаи. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества. - 5-еиздание - М.: Альпина Паблишерз, 2010. - 340 с. ISBN  978-5-9614-1347-2

2. Лайкер Дж. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011 - 400 c. ISBN  978-5-9614-1590-2

Вклад участника

Сабашкин Максим