КПД оконных руководителей

На одном из семинаров по управлению американский профессор Милтон Гарретт сказал фразу: «Учитель, родитель и руководитель – суть одна». По-разному восприняли ее участники. Одни принимали ее. Другие говорили про своих подчиненных: «Не надо с ними няньчиться…»

Что общего у "воспитания" и "управления"?

Действительно, часто эффективными лидерами и руководителями становятся те, у кого ранее в опыте была площадка, на которой они могли приобретать навыки управления. То есть, были люди, обязанные им подчиняться. И была цель, которую они достигали вместе.
Если воспитание и управление имеют много общего, то и основные функции менеджмента должны выполняться в обоих процессах. Задавали ли вы себе вопрос – почему дети плачут, когда родители от них что-то требуют? Психологи выделяют четыре основные причины:

• Первая очевидна. Дети могут не хотеть делать то, что требуют родители. Хорошие родители умеют создать необходимую мотивацию у детей, также как эффективные руководители у своих подчиненных. При этом опытные родители и руководители часто используют нематериальные стимулы.
  
• Вторая причина – дети не знают, что именно от них хотят. Это основа для функции управления – постановка целей и задач.
  
• Третья основная функция управления – обучение подчиненных. Родители также ее реализуют в случае, если дети не умеют делать то, что от них хотят.
• И, наконец, четвертая причина – дети не могут сделать то, что требуется. Не могут – значит вообще не в состоянии. Проблема может быть связана с самим ребенком. Он слишком маленький ростом, недостаточно умен, не развит его волевой потенциал и т.д. А возможно, у него просто недостаточно ресурсов. Например, требуется улучшить знание ребенком английского языка, а преподавание его в школе поставлено плохо.
  

И в подобной ситуации руководители реализуют еще две функции менеджмента – найм и организация труда. Ведь у них, в отличие от родителей есть возможность для каждой задачи выбирать соответствующего подчиненного. А также, напрямую влиять на среду, в которой он работает.

Подчиненные, естественно, редко плачут как дети (хотя и такое встречается). Они просто не выполняют на нужном уровне качества свою работу. А причины те же.
Представим итог в виде следующей таблицы:

Почему подчиненные не делают то, что им говорят?	Функция управления, решающая эту проблему
Не знают	Постановка целей и задач
Не умеют	Обучение
Не хотят	Мотивирование, стимулирование
Не могут	Найм, организация труда

Контроль - как функция управления

Для того чтобы руководитель знал, что каждый из его подчиненных «не умеет», «не знает», «не хочет» и «не может» нужна еще одна функция управления – Контроль. И на основе этого знания им принимаются управленческие решения по каждому работнику: кому из них нужна более точная, конкретная постановка целей и задач, кого нужно мотивировать, кому требуется повысить компетентность для выполнения работы на нужном уровне качества.
Большинство обучающих программ для руководителей посвящено, так называемому, стратегическому управлению. То есть тому, как ставить большие цели перед организацией в целом или своим подразделением в частности, и как отслеживать их выполнение. При этом ответ на вопрос «А как эти большие цели будут реализовывать подчиненные?» оставляется на усмотрение самих руководителей.
Мы как руководители знаем, что результат достижения стратегических целей складывается из каждодневных усилий наших работников. Не все из них идеальны. Есть те, кто «не знают», «не умеют», «не хотят», «не могут». Но дело не только в подчиненных. Сейчас рынок ставит все больше вызовов перед компаниями. Появляются новые технологии, увеличивается общее количество задач выполняемых подчиненными, постоянно меняющаяся среда, в которой они работают, влияет на их мотивацию.
Таким образом, обучения руководителей стратегическому управлению недостаточно. Важны Тактические навыки. То есть эффективному руководителю важно быть экспертом в реализации выделенных выше функций управления по отношению к каждому подчиненному в каждой рабочей ситуации.

Основные ошибки тактического управления

Можно выделить две основные группы ошибок руководителей при осуществлении тактического управления.

Первая: ошибка недостаточности. Руководитель не реализует необходимую функцию управления. Например, подчиненный выполняет новую для него работу, которую он «не умеет» делать. То есть он может быть опытным работником в компании, но неопытным именно в работе над этим конкретным заданием. Руководитель ставит перед подчиненным цель, но не обучает. И в результате работа оказывается выполненной не на нужном уровне качества.
Вторая группа: ошибка избыточности. Руководители тратят свое время на реализацию функций управления, которые не нужны. Примеры. Компетентного работника подробно инструктируют в том, что он и без того хорошо знает. Подчиненного избыточно стимулируют, хотя имеющейся у него изначально мотивации вполне достаточно для выполнения задания руководителя. Если у вас в личном управленческом опыте есть ощущение того, что вам катастрофически не хватает времени – это, как правило, сигнал о том, что вы часто допускаете именно эту ошибку в своем тактическом руководстве.
Для небольшого самоанализа предлагаем часть теста, который используют в ходе тренинга по тактическому управлению.
Выберите из предложенных вариантов только один. Если вы считаете, что не подходит ни один или подходят несколько вариантов – выберите наиболее близкий к оптимальному. Рассмотрите все 4 ситуации, прежде чем перейти к ответам на тест в конце статьи.

1. Ситуация: Ваш подчиненный Валентин не проявляет интереса к работе, выполняя ее формально. Опыта в работе, которую он сейчас выполняет, у него нет. Результаты Валентина ниже требуемых.	А. Сделаете все возможное, чтобы Валентин понял важность работы, которая ему доверена. В. Подробно проинструктируете Валентина по содержанию его работы и поставите четкие цели. С. Намеренно не будете вмешиваться – Валентин сам заинтересуется работой, когда наберется опыта. D. Сделаете все возможное, чтобы Валентин понял важность его работы и дадите четкие инструкции, как она может быть выполнена.
2. Ситуация: Одна из Ваших подчиненных, Наталья, опытный сотрудник, в последнее время не справляется с выполнением плана. Никаких особенных изменений в технологии и работе Вашего отдела в последнее время не было.	А. Согласуете с Натальей план на квартал, чтобы избежать неожиданностей. B. Проведете для Натальи инструктаж, чтобы напомнить как нужно выполнять ее работу. С. Постараетесь заинтересовать Наталью возможностью повышения в случае выполнения плана за квартал. D. Проведете для Натальи инструктаж, напомнив технологии выполнения задания и постараетесь заинтересовать возможностью повышения в случае выполнения плана за квартал.
3. Ситуация: Вы обратили внимание, что один из Ваших новых подчиненных, Сергей, тратит на выполнение заданий значительно больше усилий, чем остальные, получая при этом невысокие результаты. Однако, настрой Сергея хороший, видно, что он работает с энтузиазмом, не теряя надежды, что скоро освоит сложные технологии.	А. Вы пригласите Сергея и подробно разберете с ним технологию выполнения его работы, постараетесь научить более эффективным приемам. B. Не будете мешать Сергею – с таким настроем он самостоятельно справится с трудностями. С. Объясните Сергею, как лучше выполнять его работу, постараетесь научить наиболее эффективным приемам, и обратите внимание на важность его работы для всей команды. D. Вы постараетесь донести до Сергея важность его работы для всей команды, покажете, как Вы гордитесь его успехами и достижениями.
4. Ситуация Ваш подчиненный Владимир работает в отдаленном от офиса месте. Показатели работы и отношения с коллегами хорошие. Однако Вы не можете контролировать, что он делает в течение рабочего времени.	А. Вы не будете предпринимать каких-либо дополнительных действий, продолжите работу в обычном порядке. В. Дадите Владимиру четкие инструкции, что он должен делать в течение рабочего дня и объясните, как это важно и полезно. С. Дадите Владимиру подробные инструкции, чтобы работа шла в четко определенном ключе. D. Встретитесь с Владимиром, чтобы воодушевить его и рассказать, как важна его работа.

А теперь проверьте свои результаты:

№ ситуации	Вариант	Недостаточность	Избыточность
1	А	V
	В	V
	С	V
	D	Вариант близкий к оптимальному
2	A	V
	B		V
	C	Вариант близкий к оптимальному
	D		V
3	A	Вариант близкий к оптимальному
	B	V
	C		V
	D		V
4	A	Вариант близкий к оптимальному
	B		V
	C		V
	D		V

Почему в данном случае используется формулировка «близкий к оптимальному»?
Дело в том, что «по-настоящему оптимальный» вариант может предложить только руководитель, который хорошо знает своего подчиненного. Например, в ситуации № 2 предложен способ стимулирования работника – карьера. Этот способ точно не сработает, в случае если работник решил уйти на пенсию через полгода, независимо от уровня его заработка и положения в коллективе. Мы можем сделать вывод, что для всех подчиненных важно иметь целый арсенал методов стимулирования, и выбирать из него те, которые дадут максимум результата в каждой рабочей ситуации.

Формула Коэффициэнта Полезного Действия Руководителя

А теперь вернемся к нашим управленческим функциям и попробуем вывести формулу КПД (коэффициента полезного действия) руководителя:

КПД= (∑реализованных функций менеджмента-∑ошибок недостаточности и избыточности)/∑реализованных функций менеджмента

В данном случае КПД будет являться показателем эффективности руководителя при осуществлении тактического управления.
Конечно же, у руководителя по отношению к каждому отдельно взятому подчиненному может быть свой КПД. То же самое можно сказать и про родителей, и про учителей.
В заключение, хочу сказать, что мало знать о том, какие функции менеджмента существуют. Каждая из них имеет свою специфику, технологию и свои законы. Ассортимент возможных управленческих приемов при реализации этих функций – огромен. Поэтому для увеличения своего КПД руководителя важно постоянно развивать свою управленческую гибкость. Результат, которого в этом случае вы обязательно достигнете – это подчиненные вокруг вас, которые имеют высокую компетентность и мотивацию к работе. Это одно из необходимых условий для делегирования, а также уверенности в том, что цели вашего подразделения или компании будут выполнены.

Примечание

Геннадий Сальников, тренер-консультант Бизнес-Креатив

Вклад участников

Бизнес-Креатив