Кайдзен

Мне нравится

7

Кайдзен, кайзен, кайдзэн (яп. 改善) означает совершенствование. Это понятие включает процесс непрерывного совершенствования личной, семейной, общественной и трудовой жизни. Применительно к производству кайдзен означает постоянное совершенствование, к которому причастны все — как менеджеры, так и рабочие.

Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success).

Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success», термин «кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и так далее, то есть как философию бизнеса.

Принципы кайдзен

Успехи японских компаний на мировых рынках привлекли всеобщее внимание представителей бизнеса из различных стран. Опыт японских компаний всесторонне изучается и перенимается ведущими компаниями мира. И ключевой стратегией в развитии бизнеса становится философия бережливого производства и бережливого обеспечения.

Японский подход в управлении предприятием значительно отличается от западного. Западный менеджмент привержен инновациям – масштабным изменениям для достижения технологических прорывов, новейшим концепциям менеджмента или производственным технологиям. Инновация предполагает кардинальное изменение, на которое сосредоточено основное внимание.

Сравнение особенностей Кайдзен и традиционного способа управления
Подход в системе менеджмента Кайдзен	Традиционный подход
Устанавливаются цели и мероприятия по достижению цели. Разрабатываются на высшем уровне, затем развертываются вниз по организации	Устанавливаются цели. Мероприятия разрабатываются исполнителями.
К постановке целей привлекаются исполнители. Хосин Канри - технология "поймай мяч"	Исполнитель имеет ограниченную возможность предварительного согласования целей. Цели устанавливаются произвольно.
Информация для принятия решений, как правило, открытая	Информация для принятия решения, как правило, закрыта
Управление через межфункциональные команды	Управление по вертикальной иерархии
Полученный результат используется для определения, какие процессы привели к полученному итогу, разобрать ошибки и лучшие практики. Используется вопрос "5 почему?"	По результатам выполнения показателя выполняется денежная мотивация сотрудников. Используется вопрос "5 кто?"
Мышление, больше ориентированное на процесс. Контролируются показатели процесса (время выполнения операции).	Мышление, ориентированное на результат. Контролируются показатели результата (объем продаж, прибыль)
Проблема - основа для совершенствования	Само наличие проблемы - проблема
Расчет на долгосрочный устойчивый, но не бросающиеся в глаза эффект	Расчет на быстрый, впечатляющий эффект
Постоянные ежедневные незначительные изменения	Периодические, резкие изменения
Используется мало ресурсов, но требуются очень большие усилия	Объем ежедневных усилий не значителен
Работа только фактами, проверенными в Гемба (место создания ценности)	Работа с мнениями и непроверенными данными дистанционно
Организация поиска и устранения коренных причин возникновения проблем	Поиск проблем не выражен. Ответственность за устранение проблем на исполнителе.
Работа менеджмента делится на поддержание, кайдзен, и инновации	Работа менеджмента делится на поддержание и инновации
Ответственность за качество и улучшение на руководстве	Ответственность за качество и улучшение на сотруднике
Возможность непрерывного совершенствования всех этапов работы	Улучшать возможно только некоторые, самые важные аспекты деятельности.
В улучшениях участвуют все сотрудники на своих уровнях. Используется групповая работа	В улучшениях участвуют специалисты, "чемпионы", "пояса"
Понятие "улучшение" применяется к людям, процессам, оборудованию.	Понятие "улучшение" применяется к процессам и оборудованию.
Повод для изменения - необходимость удовлетворять потребности клиента и превосходить его ожидания.	Главный критерий - прибыль. Если прибыль есть, то повода для изменений нет.
Важнее устранить отклонения, чем повысить средние значения.	Важно повысить значения показателя. Отклонения в расчет не берутся.
Реагируем на причину проблемы	Реагируем на проявление проблемы.

Бережливый подход прост, не окружен ореолом новшеств, не требует огромных бюджетов и привлечения внешних инвестиций – всё решается при помощи здравого смысла. И всё больше компаний обращаются именно к этим технологиям. Там где можно обойтись малыми затратами, нет нужды применять дорогостоящие технологии.

Кроме того, бережливые технологии – это еще и подход, характеризующийся малым риском. Не испытывая больших потерь всегда можно вернуться к прежним способам работы. Инновационный подход не позволяет безболезненно произвести откат, здесь требуются серьезные изменения.

Основная задача предприятия, внедряющего кайдзен, добиваться производства и поставок продукции (или предоставления услуг) без потерь. Действия, которые не добавляют ценности для потребителя, должны быть исключены. Устранение потерь можно считать самым рентабельным способом повысить производительность, качество продукции и услуг, а также снизить затраты.

Простой пример показывает материальные выгоды кайдзен. Предположим, рабочие на производстве собирают некие изделия. Рабочие стоят перед сборочными столами, а сами детали хранятся в ящиках у них за спиной. Оборачиваясь назад и делая шаг к ящикам и обратно, чтобы взять нужную деталь, рабочий затрачивает около трех секунд. При этом установка самой детали занимает 10 секунд. Теперь предположим, что детали размещены перед рабочим. Он просто протягивает руку, чтобы взять деталь, и на выполнение этого действия уходит не больше секунды. Таким образом, одним простым решением мы сэкономили 2 секунды на операции и увеличили производительность на рабочем месте на 20%. Такие небольшие улучшения постепенно накапливаются и, в конечном счете, дают существенный положительный эффект.

Просто? Да. И многие подумают, что таких потерь уж наверняка нет на их предприятиях. Но стоит только провести диагностику, окажется, что таких потерь в работе немало. К тому же инструменты кайдзен позволяют выявлять потери и другого характера, и также решать их простыми способами.

Примеры компаний, внедряющих кайдзен.