Кайдзен - не новые обязанности, а новая культура выполнения прежних.

Lean Production, как система управления, как способ организации непрерывных улучшений внедряется на оконных предприятиях достаточно давно – уже более пяти лет в том или ином виде этим занимаются и производители и поставщики. На первоначальном этапе, да и в последущем тоже основной трудностью является вовлечение сотрудников в ежедневную деятельность по кайдзен. В чём же могут быть причины таких системных затруднений у компаний разного типа, размера и даже сферы деятельности? Чтобы понять это, применим один из инструментов кайдзен – «Наблюдение ручной работы», который используется для анализа выполняемых операций. И если мы внимательно посмотрим на деятельность сотрудников на этапе внедрения, то мы заметим, что к прежним обязанностям у сотрудников добавляются новые – сбор статистических данных, их анализ, планирование мероприятий и их внедрение. К тому же методики кайдзен наиболее эффективны, когда работа по ним ведётся каждый день. Логично, что при такой ситуации у сотрудников может возникнуть ощущение, что их «нагрузили» новой работой. К тому же «бесплатной». Неудивительно, что самое сложное при переходе на методы работы по кайдзен – это вовлечение людей в постоянную деятельность.

Даже если есть источник методических и инструментальных знаний, и очень качественных, это не гарантирует успешность преобразований. Потому что специалист или консультант в единственном лице может обучить людей, может вместе с группой организовать и реализовать проект на отдельном направлении. Но такой человек не сможет присутствовать каждый день в одно и то же время в разных местах. Тогда как непрерывные улучшения по кайдзен возможны когда: «Все, Всегда, Везде». Вот в этом случае и проявляется уникальный эффект и достигаются поразительные экономические устойчивые результаты.

Состояние «Все, Всегда, Везде» возможно лишь в том случае, когда мероприятия и действия по кайдзен будут восприниматься и выполняться сотрудниками так же естественно, как и основные, обычные обязанности. Здесь важное слово – «обычные». Ведь как часто можно услышать: «Обычно мы так не делаем!», «Это для нас не обычно», «Обычно я выполняю эту работу таким способом». Таким же обычным делом должна стать и работа по постоянному совершенствованию. Также обычно для сотрудника должно быть не только выполнение своих функций, но и параллельное наблюдение за результатом выполнения этой функции, анализ отклонений от результата и корректировка таких отклонений. Совершенно обычным должно стать не порицание начальником подчиненного за неправильно выполненную работу и ответные оправдания, а анализ причин таких неправильных действий и принятие контрмер. Причём такой образ действий должен стать столь же естественным, как своевременный приход на работу, и наоборот – если анализ не проводится, причины не выясняются, то это выглядит так же недопустимо и по разгильдяйски, как опоздание. Создание подобной атмосферы – это пожалуй, самое важное при осуществлении преобразований и сделать это можно в том случае, когда сотрудники начинают понимать связь между своими сугубо личными целями, своими целями, как участников процессов в организации, целями подразделения в котором они работают и целями компании в целом. Есть некая очевидная связь, которую можно сразу «выложить» на поверхность – компания заработала денег не рынке – сотрудники заработали денег на зарплату и премию. Однако не всё так просто и не всегда есть такая прямая очевидная зависимость, потому что цель компании не только заработать денег любой ценой, но и зарабатывать их в будущем и увеличивать этот доход, параллельно снижая затраты и потери на получение этого дохода. И вот эти цели и необходимо связывать с целями подразделений и отдельных сотрудников.

Когда сотрудник на своем рабочем месте начинает понимать, каким образом его работа приносит доход (с этим более-менее всё понятно – сделал окно – получил денег), и каким образом его работа влияет на сокращение потерь и вложенных в производство денег. Когда образ своей работы начинает состоять из этих трёх компонентов, тогда у сотрудника появляется новое видение своих действий. Тогда он с удовольствием и активностью будет принимать участие в сборе статистики и в её анализе, также радостно и увлеченно, когда он, закручивая шурупы, отдает себе отчет в том, что каждый закрученный шуруп – это его личный рубль. Также и в решении проблем он начинает отдавать себе отчет, что каждая решенная проблема – это его личный рубль и сейчас, и в будущем. И это его личная возможность стать более конкурентоспособным и лично, и в составе своей компании – что опять-таки его личный рубль, а то и два уже в определенной перспективе. Поэтому можно дать рекомендацию для тех, кто собирается начать Lean-трансформацию предприятия. Начинайте всегда с определения цели. Сначала цели компании, затем целей подразделений, далее – целей сотрудников. Затем связывайте эти цели воедино, переводите их в ту сферу, которая отвечает целям сотрудников, тогда приходить на работу вовремя и принимать участие в анализе и решении проблем на основе кайдзен - технологий станет для вашего коллектива одинаково естественно.

Вклад участника:

Василий Пермяков