Первые шаги внедрения бережливого производства

Если Вы задумываетесь о внедрении бережливого производства у себя в компании, то данная статья поможет Вам определиться с последовательностью шагов для удачного начала деятельности по улучшению Вашей компании. Более полно данные шаги отражены в 11 главе «План действий» книги Джеймса Вумека и Дэниела Джонса «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании». Конечно, внедрение бережливого производства в каждой отдельной компании будет иметь свои особенности, связанные с текущим состоянием дел и сложившейся на данный момент структурой производственных отношений. Итак, для увеличения эффективности внедрения бережливого производства, рекомендуется использовать последовательность шагов, описанную ниже.
- Найдите агента перемен.
Агентом перемен должен стать кто-либо из руководства компании для показания важности и серьезности грядущих перемен. Так же важно, чтобы этот человек был лидером, мог вести за собой сотрудников компании и нести ответственность за предстоящие изменения. Агент перемен должен максимально проникнуться идеями бережливого производства, они должны переполнять его и побуждать к постоянному, долгосрочному и нацеленному внедрению бережливого производства в компании. Если данные идеи не переполняют его, то деятельность по улучшениям может остановиться при возникновении трудностей на первых же шагах внедрения.
- Раздобудьте знания.
В настоящее время существует достаточно много источников информации по бережливому производству:
- литература на соответствующую тематику;
- сайты специализированных компаний, тематические форумы по обмену опытом внедрения бережливого производства;
- обучающие курсы консалтинговых компаний в виде семинаров, тренингов, сессий;
- посещение компаний, которые внедряют у себя бережливое производство.
- Используйте (или создайте) кризис, который станет рычагом.
К сожалению, не многие руководители компаний осознают важность и необходимость внедрения бережливого производства. Зачастую, решение к изменениям приходит, когда компания уже столкнулась с серьезными проблемами и находится в кризисной ситуации. Для оценки текущей ситуации в компании и определения «узких мест» необходимо систематически проводить аудит, желательно прибегая к использованию услуг сторонних компаний, специализирующихся на внедрении бережливых технологий. Для наиболее быстрого и безболезненного внедрения бережливого производства, лучше не дотягивать до попадания компании в глубокий кризис, систематически анализируя текущую ситуацию. - На время забудьте о стратегии.
Концепция бережливого производства в первую очередь основана на выявлении и устранении существующих потерь. Для более эффективной реализации данной задачи, выявляются проблемы и пропускают через фильтр, отбирая наиболее весомые и быстро устранимые. Необходимо повсеместно устранять потери, начиная с бизнес-процессов, наиболее значимых для потребителя.
- Опишите потоки создания ценности.
В начале определяется бизнес-процесс для улучшения. Как правило, выбирается процесс, который затрагивает отношения с Клиентом и способный увеличить конкурентоспособность компании. Так же может быть выбран наиболее проблемный процесс, в котором много потерь, «черных дыр», который систематически не выполняется сотрудниками.
Для улучшения выбранного процесса необходимо первоначально описать его текущее состояние, выстроив карту процесса как он происходит сейчас. Затем участники процесса экспертным мнением определяют и наносят на карту проблемы, которые имеют место быть в настоящее время. Определяются причины и первопричины их появления, используя диаграмму причинно-следственных связей, разрабатываются контрмеры. Далее карта текущего состояния анализируется на наличие этапов и операций не создающих ценности, а так же хаотических связей, мешающих протеканию процесса и поддерживающих неоднозначность в принятии решений. Все эти данные анализируются и с учетом ориентированности на потребности Клиента строится карта будущего состояния. Процесс описывается таким образом, чтобы быть однозначно интерпретированным и понятным для его пользователей. Все действия не добавляющие ценности, должны быть по максимуму исключены.
- Как можно быстрее начните с доступной, но важной и видимой всем деятельности.
Если имеются затруднения, с чего начать, то принято считать, что нужно начинать с места, где создается ценность для потребителя. Обычно это физическое место производства продукта (гемба). Там изменения, как правило, наиболее заметны. Для того, чтобы сотрудники могли воочию наблюдать шаги по улучшениям компании, организуются специальные стенды, через которые сотрудники получают информацию по рассмотренным процессам и принятым решениям. У этих же стендов проводятся ежедневные пятиминутки, на которых мониторятся показатели работы, озвучиваются проблемы и принимаются контрмеры по их устранению. Скептически настроенные сотрудники видят результаты проделанной работы и начинают менять свое отношение к данной деятельности, включаясь в работу по постоянным улучшениям компании.
- Требуйте немедленных результатов.
Для того, чтобы вовлечь в процесс улучшений сотрудников, необходимо быстро показать хороший результат в виде решенной проблемы или отлаженного процесса. Сотрудник должен почувствовать, что работа стала делаться легче или с той же трудоемкостью, можно выполнить больший объем работы. Для этого определяется небольшой временной промежуток, и выбираются наиболее острые проблемы, которые реально решить за это время. Далее необходимо обязательно оповестить сотрудников, что проблема была успешно решена и поблагодарить тех, кто участвовал в ее решении.
- Как только появится удобная возможность, двигайтесь дальше.
Рассматривая и улучшая процессы на производстве, мы вытягиваем проблемы, приходящие из других подразделений компании, затем приходим в эти подразделения (офис, склад, снабжение, бухгалтерия и пр.) и начинаем улучшать их. В итоге, двигаясь вверх по потоку мы задействуем в улучшениях всю структуру, вплоть до выхода с предложениями к сторонним организациям-поставщикам. Таким образом, мы переносим методику бережливого производства по всей компании используя практику непрерывных улучшений Кайдзен.

Вклад участника:

Кислицын Андрей