Разработка стратегии по хосин канри

Введение

Данная статья представляет собой выжимку из книги Томаса Джексона «Хосин канри: как заставить стратегию работать» Здесь описана методика разработки стратегии методом хосин канри на этапе планирования цикла PDCA. Для более детального изучения данной методики, а так же ознакомления с развертыванием стратегии на этапе «делай», «проверяй» и «воздействуй» цикла PDCA, рекомендуется непосредственное прочтение вышесказанной книги.

Основы хосин канри

Хосин канри (управление политикой или развертывание политикой) - это метод организационного обучения и система создания конкурентоспособных ресурсов.

Так же хосин канри может означать и метод стратегического планирования, и инструмент управления комплексными проектами, и система управления качеством, позволяющая учитывать требования и пожелания заказчиков, и операционная система компании, обеспечивающая надежный рост прибыли. Это так же метод управления на межфункциональном уровне и интеграции цепи поставок в процесс бережливого производства.

Из практики внедрения бережливых технологий, можно выделить четыре характеристики, свойственные всем успешным компаниям:

1. Хосин канри

2. Управление процессом

3. Применение методов и инструментов бережливого производства

4. Интеграция цепи поставок

Хосин канри имеет наивысшее значение в этом списке, занимая ключевое место в обеспечении наивысшего уровня организационного обучения. Данный метод, при правильном его использовании превращает организацию в сообщество ученых, участвующих в грандиозном эксперименте по систематическому улучшению всего, что делается для удовлетворения требований потребителей и победы над конкурентами в рыночной среде.

Понятие хосин канри появилось в 1950-60гг под влиянием учения Питера Друкера и Э.Деминга, когда японские компании в послевоенные годы испытывали значительные структурные преобразования для увеличения их конкурентоспособности на мировой арене.

Задачи, решаемые хосин канри

• интеграция деятельности по производству потока ценности в рамках одного завода, офиса, учреждения по оказанию услуг и пр.;
• интеграция единой системы создания ценности с участием множества компаний-поставщиков;
• запуск нового продукта или услуги;
• управление портфолио брендов или набором взаимосвязанных продуктов или потоков создания ценности;
• управление программами стратегических изменений;
• управление внедрением бережливого производства или шести сигм;
• управление любыми комплексными проектами, включающим взаимодействие на уровне различных функциональных подразделений;
• управление компаниями, входящими в портфель инвестиционного акционерного фонда, для обеспечения систематического роста доходности этих компаний.

Для успешного применения хосин канри необходимо, чтобы каждый сотрудник компании стал хорошо обученным  специалистом - практиком, способный самостоятельно применять научные методы PDCA. Чтобы преобразовать свою компанию в бережливую организацию, необходимо активно внедрять интенсивные программы тренингов и обучения сотрудников, развивающие соответствующие методы самоконтроля. Так же необходимо создавать системы коучинга и наставничества на всех уровнях организации для обеспечения понимания всеми работниками знаний о том, как правильно наращивать ресурсы бережливого производства.

Система хосин канри предполагает 4 типа команд и состоит из 7 экспериментов. Термин "эксперимент" применяется, поскольку на этапе разработки стратегии итоговый результат невозможно предвидеть, т.к. стратегия предполагает динамичное совершенствованием методов ведения бизнеса.

Виды экспериментов:

1. Долгосрочная стратегия

2. Среднесрочная стратегия

3. Ежегодный хосин-канри

4. Тактика

5. Операционная деятельность

6. Кайкаку

7. Кайдзен

Семь экспериментов системы хосин канри определяют реальный объем работ, который необходимо выполнить командам для внедрения необходимой бизнес-стратегии, призванной решать возникающие перед организацией вопросы или проблемы.

Типы команд

1. Хосин-команда. 

Отвечает в целом за стратегическое планирование и внедрение хосин. Руководит первыми тремя экспериментами, направленными на совершенствование деятельности в масштабе всей компании.

2. Тактические команды.

Формируются хосин-командой.  Разрабатывают и руководят проведением четвертого эксперимента хосин канри - тактическими инициативами по формированию определенных характеристик и особенностей, повышающих конкурентоспособность компании, которые направлены на совершенствование бизнес-процессов уровня структурных подразделений.

3. Оперативные команды

Формируются тактическими командами. Разрабатывают и осуществляют пятый эксперимент системы хосин канри по совершенствованию конкретных продуктов и процессов

4. Команды исполнителей.

Формируются оперативными командами. Разрабатывают и осуществляют шестой и седьмой эксперимент системы хосин канри. Шестой эксперимент направлен на периодическое осуществление относительно крупных усовершенствований (кайкаку), а седьмой эксперимент - на осуществление непрерывного поступательного улучшения (кайдзен). 

Принципы формирования команд

Начинается этап планирования с формирования состава хосин-команды. Для этого, необходимо определяем, для какой бизнес-единицы мы разрабатываем стратегию, определить лидера данной бизнес-единицы – это и будет руководитель хосин-команды.

Определять состав каждого типа команд можно начиная с выявления сотрудников, контролирующих работу по созданию дополнительной ценности, которая будет производиться на основе стратегии выбранной бизнес-единице. Эти сотрудники являются участниками команды исполнителей. Количество команд исполнителей зависит от количества лидеров из этих сотрудников.

Состав оперативных команд (лидеров команд исполнителей) формируется исходя из необходимости оказывать поддержку создателям дополнительной ценности на следующем уровне, обеспечивая их техническими средствами, материалами или информацией.

Состав тактических команд (лидеров оперативных команд) формируется исходя из возможности оказания поддержки лидерам оперативных команд на следующем уровне в управленческой иерархии

Состав хосин-команды состоит из лидеров тактических команд, так как они подчиняются руководителю бизнес-подразделения, которое избрано субъектом преобразования в процессе хосин канри.

Характеристики экспериментов в разрезе реализующих их команд.

Команды		Виды деятельности
1	Хосин-команда	1	Долгосрочная стратегия	Общий план деятельности на очень длительный срок – от 5 до 100 лет, - направленный на проведение важнейших изменений или внесение коррективов в миссию и/или видение компании
		2	Среднесрочная стратегия	Частично законченный план деятельности, включающий финансовые цели и индикаторы улучшений существующих процессов и рассчитанный на срок 3-5 лет. Направлен на формирование необходимых характеристик и способностей, а также обеспечение операционной деятельности компании в соответствии с ее долгосрочной стратегией развития.
		3	Ежегодный план	В высшей степени конкретный план деятельности на ближайшие 6-18 месяцев, направленный на формирование характеристик и способностей, повышающих конкурентоспособность компании, и обеспечение операционной деятельности компании в соответствии с ее среднесрочной стратегией развития.
2	Тактические команды	4	Тактика	Конкретные инициативы на период 6-18 месяцев, определенный в соответствии с ежегодным планом и реализуемые с целью формирования тех или иных новых качеств и способностей за счет использования новых технологий и методов в бизнес-процессах.
3	Оперативные команды	5	Операционная деятельность	Конкретные проекты на срок 3-6 месяцев, определенные в соответствии с ежегодным планом и реализуемые с целью применения новых технологий и методов в стандартизированных бизнес-процессах функциональных подразделений компании.
4	Команды исполнителей	6	Кайкаку	Конкретные проекты на срок от 1 недели до 3 месяцев, определенные, как правило, после развертывания ежегодного плана и реализуемые с целью применения новых инструментов и технологий в повседневных стандартных рабочих операциях.
		7	Кайдзен	Оперативное (в режиме реального времени) решение проблем, возникающих при повседневном использовании стандартных операций, а так же реализация улучшений, предложенных работниками.

ЭТАП ИССЛЕДУЙ: проверка условий рынка

Первое, что нужно сделать хосин-команде - это четко сформулировать миссию, видение и долгосрочную стратегию компании. Если таковые уже существуют, то необходимо определить актуальность, верную направленность и одинаковое понимание участниками хосин-команды. Если пересмотр базовых элементов стратегической направленности в данной ситуации производить не эффективно, то исследование бизнес-среды должно дать необходимую информацию для адаптации среднесрочной стратегии и годового хосин-плана под изменения, происходящие в бизнес-среде.

Исследование бизнес-среды проводится для понимания того, на сколько ресурсы или способности, определяющие конкурентоспособность компании отличаются от конкурентных, а так же понимание потребностей заказчиков, важнейшие тенденции в развитии техники и технологий, социальных и экологических условиях производства и сбыта. Изучение условий бизнес-среды занимает примерно 4недели 4 недели

Для разработки среднесрочного планирования и годового хосин-плана хосин-команда может использовать шесть инструментов, позволяющих получить глубокое понимание своих рынков и конкурентоспособных ресурсов:

1. Матрица Портера

2. Матрица "продукт/рынок"

3. Матрица "рынок/технология"

4. Отчет о прибылях и убытках по потоку ценности

5. Карты потока создания ценности

6. "Президентская диагностика"

Взаимосвязи между исследовательскими инструментами и тенденциями развития бизнес-среды указаны в таблице

Для определения направления развития, хосин-команда проводит следующие мероприятия:

1. Изучает текущее состояние компании, через описание проблемы или задачи, которую команда определила в качестве целевой. Для этого используются карты потока создания ценности.

Составляя карту, на которой обозначаются следующие элементы:

- кто является заказчиком и каковы его основные требования;

- какие этапы содержит процесс, а так же важные данные о каждом из этапов;

- кто является поставщиком и важные данные о его возможностях;

- какие запасы материалов и информации имеются;

- какая система планирования, прогнозирования, составления графиков работ;

- какие методы обеспечивают движение продукции (выталкивание или вытягивание) и информации (в ручном или электронном виде) по потоку рассматриваемого процесса;

- определение времени прохождения заказа как в целом по процессу, так и в разрезе каждого его этапа. Из данного времени необходимо выделить время, добавляющее ценность и время потерь.

Пример карты потока создания ценности текущего состояния

2. Составляет карту идеального состояния, используя подходы бережливого производства, на которой старается выпрямить потоки материалов и информации, устраняя все возможные виды потерь или сводя их к минимуму. Данный этап необходим для понимания того целевого вектора, в направлении которого нужно двигаться. Так же эта карта, являясь отражением возможного будущего состояния, позволяет увидеть команде явные преимущества результатов предстоящей работы. Изменения во времени цикла, уровне запасов, результативности капиталовложений, качестве процессов и операций, отражают огромный потенциал при использовании бережливых технологий. Такие результаты позволяют убедить даже ярых скептиков в не эффективности текущей традиционной системы управления.

3. Согласно определенному ранее вектору улучшений, составляет карты промежуточных состояний процесса, характерных для краткосрочной и среднесрочной перспективы.

4. Проводит диагностику предприятия по методу "Президентская диагностика", которая позволяет увидеть уровень бережливости каждого функционального подразделения. Проводя данную диагностику в будущем, можно будет видеть динамику движения компании по пути к созданию бережливого предприятия.

5. Подводит итоги в формате А3-i отчета.

Пример А3-i отчета

ЭТАП ПЛАНИРУЙ: разработка среднесрочной стратегии

Разработка среднесрочной стратегии определяет второй из семи экспериментов системы хосин канри, на разработку которой уходит около недели. Эта стратегия имеет горизонт планирования от 3 до 5 лет и определяет набор целей "прорывов" для устранения несоответствий между идеальным и текущим состоянием карты потока создания ценности.

Для наглядности можно сравнить карты будущего и текущего состояния, разместив их рядом. На свободном поле разноцветными стикерами нужно обозначать идеи и возможные варианты значимых улучшений, позволяющие прийти к идеальному состоянию.

Пример работы над картой потока создания ценности

Затем члены команды определяют улучшения, которые можно провести за 2-3 года и строятся карты потока создания ценности промежуточных состояний. Выявляемые потенциальные стратегии прорыва описываются в виде проектов формы А3-Т.

Пример формы А3-Т

Прекрасным инструментом, который поможет при разработке стратегии ориентироваться на наиболее приоритетные и потенциально значимые возможности "прорывов" через набор критериев является матрица приоритетов. Для этого необходимо все выявленные потенциальные "прорывы" записать в левой части матрицы листа флипчарта. В верхней части матрицы пишутся критерии отбора "прорывов". Проставляются баллы, а затем в правой ее части подсчитывается итоговое количество баллов по каждому "прорыву" путем перемножения баллов по каждому из критерию. Отбираются "прорывы" с наибольшим количеством баллов. Важно помнить, что главное в хосин канри - это развитие качеств и ресурсов, повышающих ценность продуктов и услуг или содействующих в добавлении ценности, поэтому главная задача при определении приоритетов - отсеять инициативы, не добавляющие ценности.

Прежде чем приступить к воплощению стратегических планов, хосин-команда должна составить представление о том, каким образом "прорывы", представленные в матрице приоритетов, обеспечат достижение стратегических результатов, обозначенных в миссии, концепции и долговременной стратегии компании. В этом помогут матрицы А3-Т, в которых фиксируются планы проектов по каждому из "прорывов", используя методику решения задач СЕDAC, DMAIC или поэтапный план реализации проекта в виде "дорожной карты". 

Первым шагом в определении параметров и задач стратегически значимого улучшения по каждому конкретному «прорыву» является четкое формулирование и запись исследуемой проблемы. Далее определяются критерии ее оценки и цель, которую необходимо достичь в процессе улучшений. Используя матрицу приоритетов, каждый член хосин-команды определяет высокоприоритетную возможность прорыва в своей сфере ответственности, по которой определяет несколько проявлений проблемы, т.е. параметры, требующие улучшения (низкие продажи, длительный цикл производства или разработки, рекламации, проблемы с качеством и пр.) используя результаты исследования условий среды. Серьезность ситуации поможет сравнение текущей ситуации с тем, как она проходила ранее, в другой смене, на другом предприятии. По всем названным проблемам должны быть представлены количественные данные, в том числе, в терминах финансовой отчетности (в деньгах, в единицах продукции, в часах рабочего времени и т.п.). Нужно так же указывать конкретные промежутки времени, используя обороты «с тех пор как…», «в течение…», «с… до…» и так далее. Описание проявлений проблемы – это развернутое предложение, в котором излагается какое-либо конкретное последствие проблемы с указанием конкретного промежутка времени, в течение которого отмечается проблема, и сравнительного или контрольного параметра оценки. Описание должно быть кратким, простым и четко объясняющим, почему данное явление представляет собой проблему. После окончательной доработки и утверждения формулировки проблемы, она вносится в форму А3-Т.

Далее члены команды выясняют, как возникают выявленные ими проблемы, используя метод анализа коренных причин в виде диаграммы причинно-следственных связей. После определения членами команды полного представления существующих проблем, проводится мозговой штурм для обсуждения идей по улучшению ситуации. Потом самоклеящимися стикерами наглядно отображаются поэтапные планы проведения работ для решения проблем.

Для определения наиболее важных направлений прорывов до какой-то реальной цифры (не более 12), может так же использоваться матрица приоритетов. Применяя анализ FMEA, можно сократить количество прорывов еще больше. Если у команды на этом этапе остается более 5 вариантов «прорывов», то нужно рассмотреть все альтернативные варианты в единой системе, используя диаграмму взаимоотношений.

После анализа всех имеющихся идей о проведении улучшений, получается три-пять форм А3-Т (каждая включает формулировку проблемы, причинно-следственную диаграмму и поэтапный план реализации проекта) – по одной на каждый вариант «прорыва» из списка приоритетов. Определяются цели «прорывов» и стратегии улучшений в рамках среднесрочного хосин-плана и заносятся в квадрат «Стратегии» формы А3-Х.

Перед этим, необходимо распечатать и изучить матрицу А3-Х и инструкции к ней. Оставшиеся идеи в матрицах А3-Т, можно передать членам команды для рассмотрения на следующем этапе планирования в качестве стратегических или тактических мер, направленных на проведение улучшений. Так же члены хосин-команды могут принять их в качестве потенциальных вариантов непрерывных улучшений, к которым можно приступить в повседневной работе. Если команда не планирует внедрять данные идеи немедленно, то она может сдать их на хранение в онлайновый «банк идей».

С помощью методики учета прибыльности по потоку создания ценности или какого-либо другого эквивалентного механизма анализируются и записываются данные о многолетних инвестициях компании в новые технологии – «жесткие» и «мягкие» - в соответствующей перспективе для среднесрочной стратегии. При этом команде необходимо ответить на три вопроса:

1. Приведет ли новый бизнес к увеличению или уменьшению прибыли по потоку создания ценности?

2. Хватит ли у компании ресурсов и мощностей, чтобы обеспечить новый бизнес, приносящий больше прибыли?

3. Сможет ли компания высвободить ресурсы для сокращения затрат, чтобы существующий бизнес приносил больше прибыли?

Предполагаемые оцифрованные результаты реализации стратегии записываются в квадрате «Результаты» матрицы А3-Х. В качестве результатов может использоваться доход, затраты на материалы, конверсионные затраты, прибыль потока ценности и пр. Данное финансовое прогнозирование позволяет прояснить цели: или как можно скорее выйти из кризисной ситуации и стать прибыльной или как планомерно двигаться от хорошего текущего состояния к лучшему.

Получение требуемого результата по улучшениям зависит от улучшения соответствующих процессов. Поэтому необходимо установить тесную связь между запланированными целевыми показателями повышения прибыльности по потоку создания ценности и критериями оценки улучшений в соответствующих процессах. Эффективные критерии процессов:

- измеряют, как проходит формирование качеств, от которых зависит конкурентоспособность, а так же нематериальных активов, которые не отражаются в бухгалтерском балансе;

- ожидают растущие ожидания заказчика и его требования относительно качества, стоимости, поставок, инновационности и т.д.;

- помогают предотвращать проблемы, сигнализируя о возникновении условий, которые могут содействовать их появлению;

- помогают устранять потери и уменьшить нестабильность;

- взаимодействуют друг с другом, образуя систему, которая обеспечивает достижение сложных целей;

- являются ведущими индикаторами улучшения финансовых результатов;

- не искажают реальных затрат.

Необходимый набор критериев можно сформировать из «системы сбалансированных показателей»(доля рынка, узнаваемость бренда, удержание имеющихся и приобретение новых клиентов, удовлетворенность клиентов, выгодность клиента, процент выручки от собственных или новых продуктов, качество деталей на миллион, выручка, потери, отходы, переделка, прибыль, процент статистически контролируемых процессов, удовлетворенность и удержание работников, производительность работников, количество поданных успешных предложений, польза от внедрения предложений и проч.) или «индикаторов бережливого производства»(«От дока до дока», общая эффективность оборудования, «Приемка с первого раза», «Точно в срок»). Преимуществом индикаторов по системе сбалансированных показателей является их охват всего, что необходимо в рамках шести сигм, включая такие критерии, как удовлетворенность заказчика, внутренние процессы, обучение и рост. Сильной стороной индикаторов бережливого производства является их прямая связь с проблемами бережливого производства, их так же легко разложить до уровня повседневных рабочих задач.

При разработке индикаторов улучшения, каждый член команды должен ответить на три вопроса: что измерять, как это измерять и как часто это необходимо измерять. Данный индикатор должен стать тем мерилом, по которому будет определяться, решается выбранная проблема или усугубляется.

Для того, чтобы понять, каким образом работает система, необходимо организовать обсуждения среди членов команд и определить взаимозависимость через определение и ранжирование связей в комбинациях «Стратегии-результаты» и «Процесс-результаты», отражающихся в А3-Х матрице. При этом, если корреляция отсутствует, то в разделе «Корреляция/комбинация» А3-Х матрицы ничего не записывается. Если связь слабая, то ставится или «1», если корреляция не очень сильная, но значимая, то ставится О или «2», при сильной корреляции ставится  или «3». Обсуждения производятся попарно до тех пор, пока команда не рассмотрит и не запишет все взаимоотношения и их относительную интенсивность.

При определении взаимозависимости между стратегиями и результатами, важно понимать, как выбранная стратегия повлияет на рост дохода, на сокращение издержек. Изучение этих взаимосвязей подтвердит понимание команды о том, как выбранная стратегия скажется на итоговом результате. Данный анализ дополнительно позволит задуматься, насколько правильно была определена стратегия. Комбинация «Процесс-результаты» позволяет понять, как выстраивание качественных бизнес-процессов влияет на получение долгосрочных финансовых результатов. При выполнении ранжирования по данным комбинациям, компания получает свои среднесрочные цели хосин-канри.

Пример матрицы А3-Х для среднесрочной стратегии

ЭТАП ПЛАНИРУЙ: разработка годового хосин-плана

Третий из семи экспериментов направлен на создание годового хосин-плана с горизонтом планирования от 6 до 18 месяцев. Подготовить годовой хосин-план будет срвнительно легко, потому что он включает как и среднесрочная стратегия те же базовые стратегии, результаты и критерии улучшения существующих процессов. Годовой хосин-план призван устранить "разрыв" между среднесрочной стратегией развития и текущей ситуацией. 

1. Определите возможности для улучшений и разработайте тактику на ближайший год. 

Тактика - это инициатива или проект, призванные улучшить ситуацию, которые могут быть реализованы группой около 10 человек за 12 месяцев.

Для разработки тактики группам необходимо вернуться к формам А3-Т по проектным планам - по одному на каждый прорыв в списке приоритетов, созданным ею при среднесрочном планировании, а также можно воспользоваться "банком идей" и взять от туда проектные планы, не подошедшие для среднесрочной стратегии. Так же можно методом мозгового штурма определить новые приоритеты, которые компания может выполнить за 6-12 месяцев.

2. Определите приоритеты и проанализируйте потенциальные возможности.

После составления списка потенциальных возможностей, команде  необходимо повторить процедуру для сужения области прорывов, применяемую при разработке среднесрочной стратегии. Для этого потенциальные возможности размещаются в матрице приоритетов и тщательно анализируется каждая из них. Затем выбирается 3-5 пунктов того, что необходимо сделать. Это и есть тактика, которая помещается в соответствующий раздел А3-Х матрицы.

3. Разработайте целевые показатели вкладов для раздела "Результаты".

Для разработки целевых показателей, оценивающих финансовый результат, команде необходимо или "идти от обратного", обратившись к записанным ею ранее среднесрочным финансовым результатам, либо определить, на сколько возрастут доходы, прибыль или сократятся расходы в будущем году. эти данные записываются в графу "Результаты" матрицы А3-Х.

4. Определите целевые показатели для совершенствования процессов.

При планировании целевых показателей усовершенствованного процесса важно понимать возможность достижения определенных ранее финансовых результатов, которое должно являться следствием улучшенных процессов. При этом так же очень важно помнить, что акцент должен ставиться на развитии ресурсов и способностей, влияющих на конкурентоспособность компании, на системе профессиональной подготовки для победы над конкурентами, а не на результаты. Для формулирования показателей процесса можно задаться следующими вопросами: "Насколько сильными мы должны быть, чтобы добиться намеченных результатов?", "Насколько гибкими?", "Насколько крупными?" "Насколько сильно мы должны отличаться от других?" Определившись с целевыми показателями усовершенствованных процессов, записываем их в раздел "Процесс" матрицы А3-Х.

5. Изучите взаимозависимости между тактикой, стратегией и результатами

Данная корреляция проставляется аналогично среднесрочной стратегии. Проставляя связи в комбинации "Стратегия-тактика" команда должна быть уверена, что выбранная тактика позволит реализовать стратегию. Исследуя корреляцию в комбинации "тактика - процесс", важно быть готовым при необходимости добавить недостающий индикатор процесса или тактику, позволяющую улучшить выбранный процесс. При анализе корреляции-комбинации "процесс-результат" команде нужно еще раз проверить правильность представления об экономических механизмах улучшения бизнес-процессов. Корреляции заносятся в матрицу А3-Х.

6. Назначьте команды и установите порядок отчетности для каждой тактической меры.

Необходимо для каждого пункта раздела  "Тактика" матрицы А3-Х, выбрать из состава хосин-команды по одному сотруднику, ответственного за его выполнение. Должности выбранных сотрудников записываются в разделе "Члены команд" матрицы А3-Х. Затем совместно с руководителем тактической команды назначается по одному или несколько ключевых участников команды в каждую тактическую команду. Ключевые участники должны быть вовлечены полностью в деятельность данной команды. Далее выбираются временные (сменные) члены команд.

Обычно основной состав тактической команды составляет 2-3 человека из хосин-команды. Для успешной реализации проекта чрезвычайно важно участие других членов команд, но им не нужно присутствовать на всех без исключений встречах и заседаниях. Далее в верхнем правом углу матрицы А3-Х необходимо проставить цифру или значек в соответствующей ячейке, указав роль и обязанности каждого члена команды:

или «1» - не предполагается полная занятость,

О или «2» - необходимо посещать все встречи и заседания,

 или «3» - руководитель (лидер) команды.

Если данный сотрудник или группа не участвует в работе команды, то ничего не пишется.

Черновой вариант годового хосин-плана готов.

Далее, руководители тактических команд, если они не сделали этого ранее, должны задокументировать тактику, описанную в матрице А3-Х, для годового хосин-плана, заполнив формы А3-Т - планы работ команд. На каждое тактическое решение необходимо завести отдельную форму А3-Т.

Пример матрицы А3-Х для годового хосин-плана

ЭТАП ПЛАНИРУЙ: осуществление процесса «поймай мяч»

Так как успешной реализация стратегии не может получиться без активного участия коллектива в процессе ее развертывания, то для вовлечения менеджеров в разработку стратегии применяется процесс под названием «поймай мяч» (эксперименты 4 и 5 хосин канри). «Поймай мяч» - это процесс, с помощью которого руководители команд разрабатывают годовой хосин-план и передают его всем командам в организации. Свое название он получил из-за многочисленных обсуждений и активных переговоров, происходящих между командами при создании и обсуждении планов, в соответствии с которыми происходят эксперименты хосин канри. Данный процесс может охватывать все уровни организации как в вертикальном, так и в горизонтальном направлениях. Посредством процесса «поймай мяч» хосин-команда осуществляет коммуникацию с тактическими, оперативными командами и командами исполнителей. Данный процесс связывает между собой все семь экспериментов хосин канри и все уровни организации, обеспечивая активное обсуждение будущего компании и возможность прийти к соглашению о целевых показателях, основных средствах, ролях, обязанностях и сферах ответственности, распределении и развитии ресурсов. Осуществление процесса «поймай мяч» зависит от действующей структуры организации. В небольших организациях этот процесс может быть кратковременным, проходящим в 3 раунда и только на двух уровнях управленческой иерархии. В крупных компаниях этот процесс может продлиться большее число раундов и вовлечь много дополнительных команд и может состоять из тысячи бросков, оборотов и передач мяча.

Очень важно применяя процесс «поймай мяч» в хосин, тактике и операционной деятельности иметь ввиду следующее:

Хосин – это пакет тактических проектов по улучшению существующих процессов, связанных со среднесрочной стратегией.

Тактический план – это матрица А3-Х, представляющая пакет рабочих планов и проектов оперативной команды по улучшению существующих процессов, связанных с хосин.

Операционный план – это матрица А3-Х, представляющая пакет рабочих планов и проектов команды исполнителей, связанных с реализацией тактики.

В каждом командном плане работы (матрица А3-Т) есть ссылка на тот или иной проектный план, то есть то, что должна сделать команда по своему рабочему плану.

Все проекты в хосин канри направлены на улучшение существующих процессов и развитие конкурентоспособного потенциала, т.е. возможностей и ресурсов.

Мобилизуйте компанию с помощью процесса «поймай мяч»

Используя процесс «поймай мяч» сформированные команды договариваются об условиях организационных контактах. Задача хосин-команды – установить, что эти команды должны сделать, предложив определенный набор целей. Команды, в свою очередь, определяют, как они собираются достичь поставленных целей. Процесс «поймай мяч» позволяет вовлечь персонал компании в разработку стратегически значимых ресурсов компании, что мотивирует их стремиться к поставленным целям гораздо сильнее, чем наказанием команд, которые не достигли цели с установленные сверху. Поэтому очень важно умение хосин-команды вести переговоры со своими командами и команд брать на себя выполнимые обязательства.

В процессе «поймай мяч» сосредоточена революционная суть хосин канри, так как не только обеспечивает децентрализованное принятие решений на уровне работников передовой линии, но и потому, что позволяет передать власть от традиционных руководителей функциональных подразделений к менеджерам многофункциональных и межорганизационных команд. Вначале менеджеры функциональных подразделений, вероятно, будут держаться за свою власть и пытаться строить свою личную карьеру за счет системы. Но если со временем не сдаваться, то системное мышление укоренится в компании и поможет ей развиваться, перерастая старые менеджерские устои.

Пример процесса «поймай мяч» состоявшего из пяти раундов: А, В, С, D и E

Раунд А процесса «Поймай мяч» - от хосин-команды к тактической

В первом раунде хосин-команда «играет» в «поймай мяч» с руководителями тактических команд. В раунде А «поймай мяч» хосин- команда пройдет 6 этапов, которые в дальнейшем пройдут тактическая команда в раунде В и оперативная в раунде С:

Шаг1. Подготовка к проведению встречи

Перед тем, как начать процесс «поймай мяч», каждой команде необходимо выполнить следующие важные действия:

• Нанять эксперта-фасилитатора для ведения встречи. Это позволит обеспечить нейтральную и благожелательную обстановку.
• Назначить секретаря для ведения протокола встречи. Это человек или группа с развитыми навыками слушания и работы на компьютере для редактирования, распечатывания и распространения новых версий документов по планированию.
• Подготовить комнату для встречи. Обычно в такой комнате расположен круглый стол или несколько столов в форме классической подковы. Желательно использование LCD-проектора для оперативного внесения поправок по ходу процесса. Альтернатива – печать чистой формы А3-Х на 12секциях размером 70х90 см, собираемых в единый лист. Так же пригодится перемещаемая электронная доска для печати предложений, флипчарты, широкоформатный принтер и запас бумаги.
• Определить регламент встречи. Регламент должен побуждать сотрудника к активному участию. Запрещается во время встречи проверять эл.почту или вести записи на компьютере (можно пользоваться бумагой и карандашом). На входе в комнату у всех участников встречи собираются и выключаются все электронные средства связи.
• Распечатать копии форм А3-Х и А3-Т. Основная форма документа печатается на лицевой стороне, а инструкции к ней – на обороте. Необходимо обеспечить запас чистых форм А3-Х и А3-Т и др. планируемых к использованию форм, а так же запас карандашей, ластиков, точилок.
• Позаботиться о доставке напитков и еды. Белковые батончики и много жидкости позволит людям сохранить активность и ясность мысли.

Шаг2. Представление плана

Хосин-команда представляет руководителям и некоторым членам тактических команд сначала план на среднесрочную перспективу, затем раздает среднесрочные А3-Х. Хосин-команда кратко излагает руководителям тактических команд, чего должна будет добиться команда. Если люди, входящие в состав команд не работали с А3-Х, то необходимо подробно рассказать им о каждом разделе матрицы с описанием соответствующих связей и сфер ответственности.

Шаг3. Обсуждение плана.

Хосин-команда в течение часа проводит обсуждение, отвечает на вопросы, дает необходимые разъяснения. Если у руководителей тактических команд возникают возражения или предложения, то они записываются на эл.доску или на один из флип-чартов.

Шаг4. Руководители тактических команд формируют команды.

Каждый руководитель тактической команды, используя методику улучшения существующих процессов PDCA, основываясь на квадрате «Процесс» матрицы А3-Х, должен сформулировать для своих команд тактические планы с конкретными целями проекта в форме А3-Т. Для этого, руководитель тактической команды должен:

- Выбрать членов команды, отвечающих за руководство в реализации политики и поставленных задач.

- Выбрать остальных членов команды, руководствуясь выполняемой ими ролью в процессе реализации.

- Определить самые важные детали для отражения их в командном плане

В норме, состав тактической команды состоит из специалистов необходимых функциональных подразделений и не должен превышать девять человек, из которых 2-3 человека, включая руководителя, составляют основу команды. В состав команды могут входить сотрудники, которые не присутствуют на данной встрече и которые начнут свое участие в составе оперативных команд на следующем раунде «поймай мяч». Позже для выполнения работ будут сформированы дополнительные команды исполнителей, при этом каждый работник организации будет входить в состав одной или нескольких команд.

''''Шаг5. Руководители тактических команд изучают хосин-план и подготавливают матрицы А3-Х.

После полного понимания руководителями тактических команд того, что от них хочет хосин-команда, им необходимо подумать, каким образом они намерены выполнить свои проекты и разработать соответствующую матрицу А3-Х. До того, как руководители тактических команд покинут хосин-команду, необходимо провести небольшой тренинг по применению матрицы А3-Х. Цель данного тренинга – убедиться, что у руководителей тактических команд достаточно информации для заполнения проектных планов. Если этой информации не достаточно, то им дается дополнительное время – около недели или больше для проведения необходимых исследований.

Шаг6. Руководитель тактической команды выполняет проектный план

Для подготовки проектного плана, являющегося отражением годового плана, разработанного хосин-командой, руководитель тактической команды должен выполнить следующие действия:

Действие1. Транслируйте стратегии «прорыва»

Раздел «Стратегии» любой матрицы А3-Х на любом уровне развертывания процесса повторяет аналогичные секции матрицы среднесрочной стратегии и годового хосин-плана. Если отдельные стратегии не соответствуют проекту тактической команды, руководитель тактичческой команды может убрать их из матрицы А3-Х. Если руководитель команды выявляет стратегическую тему, оказывающую большое значение на деятельность, он может добавить эту тему в свою матрицу. Не рекомендуется убирать и добавлять более одной темы на любом уровне развертывании политики или процесса.

Действие2. Определите возможности на период ближайших 6-18 месяцев

Для определения возможностей «прорывов» нужно использовать командные матрицы А3-Т, проектные планы, включенные в банк идей хосин-команды, карты потока ценности, а так же матрицу «рынок/технология».

Действие3. Зафиксируйте возможности, используя планы работы команд А3-Т.

Теперь члены тактической команды должны задокументировать потенциальные возможности для «прорывов», выявленные и зафиксированные ими в форме А3-Т. Любые изменения, сделанные членами команды, должны быть отражены в существующих формах А3-Т. На каждый новый «прорыв» нужно заполнить отдельную форму А3-Т. Таким образом, по мере развертывания процесса «сверху вниз» от уровня хосин-команды до низших уровней управленческой иерархии, формы А3-Т будут становиться все более конкретизированными.

Действие4. Выявите приоритетные возможности.

Если по картам создания потока ценности или картам процессов сложно выявить наиболее приоритетные прорывы, то необходимо сузить их до 3-5 (чем меньше, тем лучше), обратившись к матрице приоритетов.

Действие5. Определите вклад, необходимый для достижения результатов.

В разделе «Результаты» каждой тактической матрицы А3-Х указаны величина и содержание «вклада», который должна обеспечить тактическая команда для достижения общего результата, записанного в матрице А3-Х годового плана хосин канри. Формат матрицы повторяет отчет о прибылях и убытках по созданию потока ценности соответствующего тактического проекта.

Действие6. Установите целевые показатели улучшенных процессов.

Квадрат «Процессы» тактической матрицы А3-Х повторяет раздел «Процессы» годового плана хосин канри по тем индикаторам, которые актуальны для данного тактического проекта. Тактическая команда должна дать собственную интерпретацию и соответствующим образом адаптировать каждый целевой показатель, который они переносят в свою матрицу А3-Х из хосин-плана. Индикаторы высшего порядка можно разложить на составляющие компоненты. Для успешной реализации проекта, команда может добавлять необходимые индикаторы процесса, но в то же время, она должна ограничивать их общее количество. Если индикаторов более 20, то команда должна пересмотреть свою программу действий. Иногда лучше добавить индикатор на более низком уровне, где имеется возможность контроля данного процесса в режиме реального времени.

Действие7. Изучите взаимозависимости и определите корреляции.

Руководители тактических команд должны изучить свои матрицы корреляций, чтобы убедиться, что взаимоотношения, перенесенные из Х-матрицы хосин-команды, продублированы на уровне тактической команды, а так же чтобы определить корреляции в новых взаимоотношениях. Нужно проверить все четыре матрицы корреляций: стратегии/тактика, тактика/процесс, процесс/результаты и результаты/стратегии.

Действие8. Сформируйте команды.

На этом этапе руководитель готов объединить всех членов тактической команды, оценивая их способность вносить свой вклад в реализацию проекта. По возможности, команда должна включать представителей не только других функциональных подразделений, но так же поставщиков и клиентов.

Обсудите планы реализации тактических проектов

Подготовив и закончив план, руководители тактических команд официально представляют свои А3-Х матрицы всем остальным членам хосин-команды. Презентация каждой тактической матрицы с ее последующим обсуждением может занять 20 минут. После этого обсуждаются необходимые ресурсы (оборудование, персонал, консультанты, обучение, командировки и проч.) для успешного выполнения предлагаемых тактических проектов.

Еще раз проанализируйте хосин-план и планы тактических проектов

Готовясь к развертыванию процесса улучшений на уровне тактических команд, хосин-команде необходимо еще раз пересмотреть свои документы, дабы убедиться, что в них отражено предварительно сформированное представление о том, что нужно сделать. Обсуждение взаимозависимостей между тактическими проектами и хосин-проектом может занять около 30 минут, и еще 10-15 минут потребуется секретарю для того, чтобы внести дополнения в основной документ хосин.

Раунд В процесса «Поймай мяч» - от тактической команды к оперативной

В раунде В руководители тактических команд разрабатывают и внедряют четвертый эксперимент хосин – тактику, создавая команды и проекты для проведения улучшений в пятом эксперименте системы хосин канри: текущих операциях. В данном раунде «игры в мяч» после представления руководителями тактических команд своих матриц А3-Т и А3-Х члены тактических команд исследуют и представляют подробную информацию. На этом же этапе тактические команды могут предлагать хосин-команде свои идеи по совершенствованию политики и достижению общих целей. В данном раунде тактические команды проходят те же шесть шагов, которые проделала ранее хосин-команда.

Представить и обсудить план тактического проекта с членами команды

Руководитель тактической команды вкратце говорит о содержании годового хосин-плана и представляет членам тактической команды план работы команды и тактическую матрицу А3-Х, созданные в первом раунде процесса «поймай мяч». Объясняется, что включено в А3-Х матрицу и как с ней работать. Для понимания участниками команды, чего от них хотят, необходимо предоставить им время для ее обсуждения. Руководителю команды необходимо дать ответы на все интересующие команду вопросы, так же важно получить обратную связь от команды в виде соображений по поводу выполнимости поставленных задач, обсудить ключевые цели и предлагаемые стратегии. Предложения по улучшению действующих процессов записываются на флип-чартах.

Руководители оперативных команд формируют команды и определяют план действий.

Так же, как руководители тактических команд входят в состав хосин-команды, руководители оперативных команд входят в тактическую команду. Процесс подготовки планов работы для оперативных команд (А3-Т) такой же, как для тактических команд. Члены оперативной команды переводят целевые показатели тактического плана в планы операционной деятельности и реальные задачи по каждой цели тактического развертывания, перечисленной в А3-Х матрице. Проанализировав все идеи по улучшению существующих процессов, получается проектный план по каждому варианту «прорыва», используемый в дальнейшем для создания матрицы А3-Т. В состав оперативной команды входят руководители среднего звена, супервизоры, руководители команд, менеджеры проектов, руководящие командами исполнителей.

Изучить план тактического проекта.

Во время сбора информации члены команды, являющиеся руководителями оперативных команд, организуют и проводят раунд С процесса «поймай мяч», «разыгрывая» его с членами оперативной команды. Возможно, необходимо команде будет дать время – несколько дней или недель – для сбора и анализа информации, чтобы обеспечить необходимое понимание и готовность людей следовать тем целям, которые разработаны и представлены в тактических планах.

Закончить план тактического проекта.

В соответствии с описанными требованиями проводится необходимый анализ, используя соответствующие инструменты (анализ коренных причин; анализ видов и последствий потенциальных отказов (FMEA); диаграмма Парето; «дорожные карты» работ). После этого тактические команды заполняют свои матрицы А3-Х.

Повторим:

• Раздел «Стратегии» отражает содержание аналогичного раздела среднесрочной стратегии и годовом хосин-плане. Если нужно, можно убрать или добавить максимум одну стратегию в каждой матрице.
• Над буквой «Х» записываются наиболее приоритетные тактические проекты по проведению улучшений.
• Раздел «Результаты» покажет объем и структуру вклада оперативной команды в общий результат, обозначенный в матрице А3-Х годового хосин-плана.
• Раздел «Процесс» отразит содержание аналогичного раздела годового хосин-плана, но только в той степени, в какой конкретные меры, перечисленные в Х-матрице хосин, имеют отношение к операционному проекту. При необходимости можно разрабатывать собственные интерпретации или включать дополнительные меры.

При добавлении тактическими и оперативными командами к их Х-матрицам новых проектов, необходимо убедиться, что имеются связи этих проектов со стратегиями и индикаторами улучшений. Если новый проект требует новых индикаторов, то необходимо их добавить, связав их с финансовыми результатами.

Руководители оперативных команд представляют тактическим командам черновые варианты операционных планов А3-Х

Каждый руководитель представляет свой черновой вариант матрицы руководителю тактической команды и всем остальным ее членам. По каждому операционному проекту потребуется минут 20 для презентации и обсуждения планов проекта.

Руководители тактической и оперативной команд пересматривают и дорабатывают матрицу А3-Х

Готовясь перевести стратегию на уровень оперативных команд, руководитель тактической команды и руководители оперативных команд пересматривают составленную документацию, добиваясь ее соответствия представленному хосин-командой плану того, что необходимо сделать. Обсуждение взаимосвязей между операционными проектами и тактическим проектом должно занять около 30 минут, и еще 10-15минут необходимо секретарю для внесения соответствующих изменений в документацию по планированию тактических проектов и операционной деятельности.

Раунд С процесса «Поймай мяч» - от оперативной к команде исполнителей

В раунде С процесса «поймай мяч» руководители оперативных команд разворачивают пятый эксперимент хосин канри – текущую операционную деятельность, формируя команды исполнителей и их проекты с помощью матриц А3-Т. Цель проектов – проведение улучшений в шестом эксперименте хосин – kaikaku или основные важнейшие улучшения в стандартизированных работах, производимые с определенной периодичностью. Так же как в состав тактических команд входят руководители оперативных команд, оперативные команды состоят из руководителей команд исполнителей, которыми являются, как правило, менеджеры подразделений передней линии.

Оперативная команда проходит те же шесть шагов, которые проходила хосин и тактическая команды в раунде А процесса «поймай мяч». Оперативная команда анализирует координацию проводимых мероприятий, направленную на улучшение в своих областях деятельности, например: корректирующие мероприятия, улучшение существующих процессов, разработка продуктов, внутренние коммуникации, отношения с заказчиками или поставщиками, оценка эффективности. В последствии, оперативные команды сформулируют и представят руководителю тактической команды свои идеи по улучшению политики компании и достижению ее конечных целей.

Обсуждение и пересмотр проектов, предлагаемых оперативными командами и командами исполнителей

Повторяя вышесказанное: необходимо обеспечить достаточно времени для того, чтобы представить, обсудить и оценить проекты, предлагаемые оперативными командами и командами исполнителей. Это финальный этап процесса, инициируемого «сверху вниз», и последняя возможность для менеджеров среднего звена повлиять на процесс стратегического планирования.

Теоретически, процесс развертывания может осуществляться до самого нижнего уровня – производственных участков в цехах, до такой степени, чтобы в компании не осталось человека, который не участвовал бы в процессе стратегического планирования. Однако торопиться не стоит. Круг участников хосин-процесса лучше расширять постепенно, в зависимости от степени зрелости, стандартизации работ, а так же непрерывного улучшения процессов передовой линии.

Раунд D процесса «Поймай мяч» - от команды исполнителей до оперативной

В Раунде D процесса «поймай мяч» направленность процесса меняется – он развивается снизу вверх. На этом этапе руководители оперативных команд выслушали все пожелания своих команд и теперь тактические команды анализируют разработанные оперативными командами Матрицы А3-Х и А3-Т. Обсудив операционные планы, каждая из тактических команд представляет рекомендации относительно необходимых изменений и пересматривает свои тактические матрицы А3-Х, готовясь к финальному раунду «игры в мяч» с хосин-командой.

Раунд E процесса «Поймай мяч» - окончательное утверждение хосин-плана и тактических планов

Раунд Е – пятый и последний раунд процесса «поймай мяч» - завершает этап «Планируй» цикла PDCA. Теперь хосин-команда анализирует тактические и операционные планы, предлагаемые тактическими командами и связанными с ними соответствующими оперативными командами. Окончательно определяются финансовые результаты, ожидаемые от внедрения новых стратегий и достижения поставленных целей. Создается финальный вариант годового хосин-плана А3-Х.

«Делай»: обеспечьте участие работников в реализации стратегии

Руководители команд должны научиться выполнять все запланированное так, чтобы дать возможность людям, принимающим решения локального уровня, улучшать качество, сокращать продолжительность циклов и контролировать уровень затрат, применяя такие научные методы как бережливое производство и 6 сигм. Команды исполнителей должны провести эксперимент №6, который позволяет внести важнейшие изменения и коррективы в повседневную работу посредством направленных улучшений-«прорывов», называемых кайкаку, каждым взято отдельным менеджером и работником с помощью цикла PDCA. Командам исполнителей необходимо проводить этот эксперимент в контролируемых условиях, обеспечить которые может только стандартизированная работа. Для эффективности реализации кайкаку-проектов, длящихся, как правило, от одной недели до трех месяцев, необходимо прибегнуть к интенсивному обучению и тренингу работников по методам повышения производительности и контроля качества, без реализации которых, компания постоянно будет сталкиваться с одними и теми же проблемами.

Смысл проведения шестого и седьмого экспериментов хосин канри заключается в обеспечении соблюдения целей и прохождении ключевых этапов проектов через внесение коррективов в стандартизированные рабочие повседневные операции. Для этого необходимо разработать специальный график выполнения задач по каждому проекту и интегрировать его с целями и задачами повседневной рабочей деятельности.

Примечание

Используемый материал: 1. Томас Джексон «Хосин канри: как заставить стратегию работать». Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. – 248с.
ISBN (англ.)978-1-56327-342-1, ISBN (рус.)978-5-903148-25-7

Вклад участника:

Кислицын Андрей