Регулирование издержек

В организациях, где логистикой занимаются менеджеры, чей менталитет формировался в постсоветский период, часто отдают предпочтение, достаточно жестким, административным методам, в вопросах, связанных с управлением издержками. Со стороны, возможно, это и производит определенный эффект, когда росчерком пера зачеркивается сумма планируемого бюджета на оперативные расходы предприятия, и проставляется другая, вполовину меньшая изначальной. Не в каждой организации найдутся люди, способные оценить величину убытков от подобного «махания саблей» и какова перспектива развития событий и последствий от таких манипуляций.

И сегодня на многих предприятиях и складских комплексах еще функционирует большая группа руководителей, выросших и сформировавшихся благодаря такому способу уменьшения издержек. С их стороны обязательно будет ощущаться противодействие внедрению математического моделирования процессов по управлению затратами предприятия. Научный подход к этой проблеме лишает их ощущения своей большой значимости и незаменимости. Но прогресс не остановить, и рано или поздно придется смириться с этим.

Специалисты отмечают, что только благодаря гибкой бюджетной модели

появляется реальная возможность снижать затраты до таких показателей, о которых большинство наших фирм только мечтают. Практика подтверждает эти выкладки. Рыночные структуры развиваются, набираются опыта, применяют новые технологии, все это идет на пользу бизнесу компаний.

Технологическая цепочка исполнения заказов, перерабатывается в единую математическую модель, и её помощью легче регулировать издержки, управлять ими, моделировать ситуации и строить прогнозы развития.

Адекватные планы по продажам, способность управлять системой заказов покупателей

все это параметры оказывающие влияние на работу логистической службы складского комплекса. Логистика продаж представляет собой некую цепь, в центре которой располагается логистика. Есть главные показатели, по которым можно охарактеризовать каждый элемент логистической цепи. Формулы, по которым можно рассчитать эти показатели, тоже не являются секретом. Основываясь на этих показателях, происходит формирование различных статей бюджета. Но дальше, фактические показатели, накладываются на плановые показатели, и они не всегда совпадают. Как дать оценку этим отклонениям? Если случился перерасход средств, то в чем причина, чья вина наступления этого события? В случае появления экономии, нужно оценить причины и понять, к добру это или наоборот.

Разработав систему, которая связывает между собой различные показатели

вы сможете проанализировать результаты. Система должна объединять производственные, коммерческие, финансовые показатели. К производственным показателям отнесем, такие как затраты по доставке, хранению товарного запаса, складской обработке , поставке товара. Коммерческие покажут нам суммы по отгрузкам, а финансовые показатели будут отражать величину издержек на каждую тысячу рублей по отгрузке товара. Единый сквозной показатель, это общие затраты на каждый рубль отгрузки и суммарные затраты на единицу товара.

Ресурсы логистической службы предприятия должны быть задействованы с полной эффективностью

и эту эффективность нужно объективно оценивать, это важно. Определите некоторые моменты, наступление которых будет служить неким сигналом, что нужно срочно принимать меры, по исправлению ситуации.

Например:

• Лимит на доставку
• Минимальная сумма заказа или минимальный объем заказа, меньше которого транспортный отдел транспортный отдел предприятия отказывает в доставке клиенту.
• Лимит затрат по хранению
• Нормативы максимального срока хранения товаров на складском комплексе, отвечающие пределам экономической разумности
• Лимит по набору

Вклад участника:

Титов Павел