Хорошие люди и плохие процессы
- Иногда мы задаемся вопросом: «существует и в мире добро и зло?» Конечно, мы знаем, что оно существует, но только у нас в голове. В основном наше Эго, как правило, хорошим считает то, что для нас выгодно, а плохое это то, что вынуждает нас шевелится и преодолевать лень. В этом системе жизненного цикла мы являемся как потребителями, так и производителями, во многом зависящие от множества совместно используемых но не очень взаимосвязанных процессов .
- В основе каждой компании, заложен процесс взаимодействия личности сотрудника и организации. Условия для вовлеченности сотрудника в совместную деятельность, определяется соглашением с психологической экономической стороны. Со стороны сотрудника в соглашение входит:
- интересная работа,
- удовлетворенность работой,
- достойная оплата труда,
- психологический климат,
- уважение к личности,
- по возможности использование своего творческого потенциала.
А для организации:
- добросовестный труд сотрудника,
- хорошие результаты работы,
- дисциплинированность
- и преданность организации.
- Мы должны понимать этот вид соглашения со стороны организации и сотрудника, как обмен ценностями. Желание человека работать и желание организации нанять его, является условием к сотрудничеству. Но, если обмен ценностями происходит неравный, то результат будет отрицательным для обеих сторон. У работников это вызовет негативное отношение к работе, а у компании массу не решенных проблем. Как часто бывает, условия соглашения между работником и компанией оказывается несовместимыми. Зачастую, мы виним во всем «плохих» людей, конечно бывают исключения. И все же, истинная причина не в «плохих» людях – а в плохо построенных процессах.Если бросить хороших людей в плохие процессы, то быстро получите множество «плохих» людей, чья работа не принесет своих плодов. В любой компании можно найти устаревшие и бессмысленные процессы. Ни одна Компания не может быть во всем совершенной, и для того чтобы этого достигнуть, она нуждается в увлеченных своей работой сотрудников.
- Сейчас руководители верят в «лучшее будущее», закрывают глаза на потенциальные проблемы. Позволительно сказать, что пускают дела на самотек. Обращают внимание на проблемы в случае, если они требует срочного принятия решения. И как правило быстрое разрешение может принести убытки компании, но более существенный вред руководство наносит именно своей работе.
- Логичнее будет найти проблему как можно раньше и разрешить ее в начале созревания, пока она не принесла свои плоды. Можно выделить два подхода на основании которых, выстраивается принцип разрешения проблемы. Традиционный (основанный на использовании различных типах организационной структуры организации, выстраивая иерархию в управлении компании) и процессный (разделение системы управления на процессы, управляя ими в рамках штатной структуры компании). Но все руководители знают, что процесс улучшений бесконечен, у него нет ограничений по времени. Систему нужно постоянно совершенствовать, вовлекая персонал, добиваясь стабилизации процессов, силами вовлеченных сотрудников. Таким образом, правильный подход к проблеме имеет своего рода переходы и логическую последовательность, к которой должны стремиться организации: стабилизировать не стабильный процесс, повысить его эффективность и постоянно его улучшать. Проблема дает возможность для улучшений, и если мы не отыщем проблему, то проблема сама отыщет вас, будьте в этом уверены!
- Мы знаем, что выстроенная система иерархии, заставляет людей испытывать страх перед своим руководителем, таким образом не позволяя раскрыть сотруднику свой потенциал. Все чего может ожидать руководство от сложившейся системы управления – это обиженная покорность. А может этого и желает руководитель?! Но подобное отношение и подход не приведет к хорошему результату ни одну компанию.
- Начальник, ответственный за процессы, должен построить такие отношения с подчиненными, которые позволят достигнуть намного больше, чем разрозненные личные усилия. Отдача этих отношений наступит только в том случае, если организация культивирует уверенность, убеждение и взаимное доверие. Прогресс не настанет без веры и понимания у руководства компании, в лучшем случае, эффект будет временным. Руководители должны возглавлять и вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности, обеспечивая поддержку, обучая сотрудников и выделяя на это средства. Показывать своим примером и следовать тем же принципам, которые они проповедуют.
- Например, какой смысл в обучении всех сотрудников статистическим методам, если руководство их не знает, то конечно не поймет содержание отчетов, анализа и сопровождающих рекомендаций.
- Всем понятно, что руководители - очень занятые люди, но именно среди них так важно создать постоянную структуру с единой целью – поддерживать и облегчать непрерывный прогресс в новом направлении. Никто не говорит, что будет легко. Приверженность и вера, нужны сейчас, как никогда. Если мы сумеем устранить дорогостоящие потери возникающие в процессах, вовлекая людей, награда будет очень щедрой. Не создавайте себе «плохих» работников!
Используемый материал: «Четырнадцать пунктов программы доктора» Э. Деминга для менеджмента, «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» авт. М. Хаммера и Д. Чампи (http://expert.gost.ru/ME/DOC/REING_2.pdf) Вумек Дж. «Бережливое обеспечение»
Ссылки на статьи : http://www.dist-cons.ru/modules/ManageChange/section1.html, http://aktiv.com.ua/archives/4942 .
Источник картинок с цитатами: http://vk.com/buisnescitata , Бизнес-Цитатник © Деньгами надо управлять, а не служить им http://vk.com/business_quotes_com http://v k.com/public42488476 http://vk.com/public37839987 Бизнес-цитатник © Топ-лист http://vk.com/public37839987.