12 отличий работы постоянно действующих групп от административного аппарата
В современном мире, когда быстро меняется представление о рынках, технологиях, процессах, появляются новые игроки, предлагающие новые товары низкие цены, всегда встает вопрос как не упустить ситуацию и быть всегда первым в своей отрасли. Что для этого необходимо, какой выбрать путь развития, идти по административному пути решения проблем, используя метод нажима, давления, для достижения поставленных целей когда сотрудник не всегда понимает а что же он должен сделать, для того чтобы достичь, эту цель. Или использовать более спокойный путь, работа с коллективами над решениями тех проблем, которые мешают им выполнять свою работу более эффективно.
Эти вопросы не всегда совпадают у сотрудников с руководителями и наоборот. Хотя цель преследуется у всех одна, убрать потери в процессах, повысить качество своей работы, что скажется, в конечном счете, на повышении производительности труда. Опыт показывает, там, где эта работа с коллективами проводится, коллектив может быть серьезной силой положительной силой в организации. В чем, все-таки разница, работы коллективов над выявлением проблем, по отношению к административному ресурсу. Что думают по этому поводу руководители постоянно действующих групп, в чем отличия?
Содержание
Мнение участников рабочих групп
- Рабочая группа самостоятельно формирует задачи, которые необходимо решить, эти задачи направлены на улучшение бизнес процессов, которые упрощают работу, делают ее более прозрачной и затем приводят к улучшению показателя.
На управленческой планерке ставится задача, выполнить поставленные цели не всегда понимая какими способами, в результате чего сотрудники ищут пути улучшения не бизнес процесса, а показателя. - Гибкий график встреч и обсуждений, кроме установленного графика 1 раз в неделю, рабочая группа может в процессе работы обсудить моменты как устранить ту или иную потерю, в которой она заинтересована и есть понимание как ее можно решить.
Управленческая планерка проходит один раз в неделю, где есть четкое указание что необходимо сделать и не всегда есть понимание как это сделать, и как результат не получается выполнить поставленную задачу, а находятся всевозможные оправдания. - Сроки выполнения задачи в рабочей группе, зависят от понимания самими сотрудниками, что необходимо сделать и как только появляется понимание, вопрос решается быстро.
правленческая планерка ставит жесткие сроки, выполнения задачи, не зависимо от того есть понимание решения этого вопроса или нет, и как результат сроки сдвигаются. - На встречах сотрудники рабочих групп озвучивают свои первостепенные задачи, и хотят устранить факторы, которые мешают им работать и добиваться результатов.
Задачи, которые ставятся на планерках, не учитывают интересы сотрудников. - На встречах рабочих групп диалог ведут, все присутствующие сотрудники и не отвергается ни одно предложение, все равны.
На управленческой планерке диалог ведет руководитель и он всегда прав. - Обсуждается узкий круг проблем, который беспокоит сотрудников конкретной рабочей группы.
На управленческой планерке обсуждаются проблемы всех подразделений. - В работе рабочей группы принимают участие, как руководители, так и сотрудники подразделения.
На управленческой планерке только руководители. - При работе рабочей группы не присутствует ген директор, на постоянной основе. Что позволяет сотрудникам быть более раскованными, открытыми.
На управленческой планерке сотрудники не раскрываются до всех тонкостей. - На встречах рабочих групп обсуждаются только проблемы.
На управленческих планерках проблемы плюс перспективы развития. - При работе рабочих групп проблема выявляется рядовыми сотрудниками.
На управленческой планерке руководителем. - Работа рабочей группы это в большей степени творческий процесс, где приветствуются креативные идеи.
Планерка более структурированное мероприятие (Цели, задачи, ход выполнения). - На рабочих группах детально рассматривают варианты решения вопросов.
Алгоритмы и детальные проработки в ходе планерки не рассматриваются.
Специфика подхода японского менеджмента и его отличия от западного способа управления[1]
Подход в системе менеджмента Кайдзен | Традиционный подход |
Устанавливаются цели и мероприятия по достижению цели. Разрабатываются на высшем уровне, затем развертываются вниз по организации | Устанавливаются цели. Мероприятия разрабатываются исполнителями. |
К постановке целей привлекаются исполнители. Хосин Канри - технология "поймай мяч" | Исполнитель имеет ограниченную возможность предварительного согласования целей. Цели устанавливаются произвольно. |
Информация для принятия решений, как правило, открытая | Информация для принятия решения, как правило, закрыта |
Управление через межфункциональные команды | Управление по вертикальной иерархии |
Полученный результат используется для определения, какие процессы привели к полученному итогу, разобрать ошибки и лучшие практики. Используется вопрос "5 почему?" | По результатам выполнения показателя выполняется денежная мотивация сотрудников. Используется вопрос "5 кто?" |
Мышление, больше ориентированное на процесс. Контролируются показатели процесса (время выполнения операции). | Мышление, ориентированное на результат. Контролируются показатели результата (объем продаж, прибыль) |
Проблема - основа для совершенствования | Само наличие проблемы - проблема |
Расчет на долгосрочный устойчивый, но не бросающийся в глаза эффект | Расчет на быстрый, впечатляющий эффект |
Постоянные ежедневные незначительные изменения | Периодические, резкие изменения |
Используется мало ресурсов, но требуются очень большие усилия | Объем ежедневных усилий не значителен |
Работа только фактами, проверенными в Гемба (место создания ценности) | Работа с мнениями и непроверенными данными дистанционно |
Организация поиска и устранения коренных причин возникновения проблем | Поиск проблем не выражен. Ответственность за устранение проблем на исполнителе. |
Работа менеджмента делится на поддержание, кайдзен, и инновации | Работа менеджмента делится на поддержание и инновации |
Ответственность за качество и улучшение на руководстве | Ответственность за качество и улучшение на сотруднике |
Возможность непрерывного совершенствования всех этапов работы | Улучшать возможно только некоторые, самые важные аспекты деятельности. |
В улучшениях участвуют все сотрудники на своих уровнях. Используется групповая работа | В улучшениях участвуют специалисты, "чемпионы", "пояса" |
Понятие "улучшение" применяется к людям, процессам, оборудованию. | Понятие "улучшение" применяется к процессам и оборудованию. |
Повод для изменения - необходимость удовлетворять потребности клиента и превосходить его ожидания. | Главный критерий - прибыль. Если прибыль есть, то повода для изменений нет. |
Важнее устранить отклонения, чем повысить средние значения. | Важно повысить значения показателя. Отклонения в расчет не берутся. |
Реагируем на причину проблемы | Реагируем на проявление проблемы. |
Файл:Особенности работы постоянно-действующих рабочих групп по улучшению.ppt
Так как же все таки определить эту тонкую грань взаимодействия, кто прав а кто нет, что дает результат а что нет, какой способ более эффективен?
Ссылки
- ↑ Имаи Масааки. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний.- М.:Альпина Паблишер, 2011. ISBN 978-5-9614-1618-3