Сейчас в WikiPRO 3913 статей и 32 647 страниц на русском языке.

Что такое Хосин Канри?

Материал из ВикиПро: Отраслевая энциклопедия. Окна, двери, мебеля
Перейти к: навигация, поиск
Мне нравится
1

Я уверен, что многие будут считать, что Хосин Канри более точно переводится как «Направление управления», так как вообще-то именно так звучит дословный перевод этого термина с японского языка. В любом языке есть слова, которые ссылаются на некоторые концептуальные культурные аспекты и их невозможно перевести напрямую, потому что другой язык не имеет точно таких же аспектов. Хосин это как раз такая концепция. Это процесс, и он предназначен для объединения людей вокруг конкретных целей. Звучит очень ПОХОЖЕ на «Развертывание Политики» или «Управление по Целям», так что иногда Хосин так и называют, но существуют значительные РАЗЛИЧИЯ в том, как Хосин применяется.

Maer.jpg

Я не знаю, что является предпосылками для использования в компаниях Хосин (например, отсутствие изоляции отделов или людей, в результате чего все работают в одном и том же направлении). В конце концов, Хосин это процесс (а X-Матрица представляет собой инструмент), чтобы помочь выстроить в компании приоритеты и разработать стратегии (подходы для достижения цели). Обычно я вижу то, что каждая компания вне Toyota (американская или европейская компаний, про другие японские компании я не знаю), делает те же ошибки, которые их сотрудники делают в процессе решения проблем. А именно, они переходят прямо к решениям, а не определяют стратегические подходы того, КАК достичь цели. Например, если 3-5 летней целью является расширение продаж на новом рынке, "стратегией" на один год может предлагаться "Увеличение числа продавцов в регионе». Но это по сути своей уже ответ, а не годовая стратегия.

Мы должны думать о Хосин как о процессе PDCA, где мы:

  • обнаруживаем необходимость в изменении
  • затем разрабатываем план достижения
  • выполняем этот план
  • проверяем, чтобы увидеть, находимся ли мы на правильном пути
  • и если нет, то вносим необходимые коррективы.

В процессе Хосин следует показать только краткое описание основных пунктов плана. Вместо нахождения конкретного ответа (Добавить больше продавцов) в Хосин должно быть что-то вроде Target specific customer type - "Сосредоточиться на целевых клиентах" (с конкретизацией потенциальных клиентов - по региону, по продуктам, по способу снабжения напрямую или через дистрибьюторов и т.д.).

Хосин, как бережливый подход и инструмент - это процесс решения проблем (с помощью инструментов). Хосин начинается на высшем уровне с довольно общих ожиданий, но цели каскадируются вниз до уровня, где происходит фактическая работа, и там определяются конкретные виды деятельности, которые будут способствовать реализации целей более высокого уровня. Если лидеры компании нацелены на необходимость выйти на новый рынок, то цели передаются командам, занимающимися продажами, для разработки конкретных тактик и планов, как эту цель достигнуть. Предлагаемый план передается туда и обратно (процесс «поймай мяч»), до тех пор, пока не будет достигнуто согласие о плане реализации. Что я вижу обычно в компаниях, которые применяют Хосин, так это то, что лидеры устанавливают цели и затем уточняют план достижения этих целей (в действительности скорее давая ответы, как их достигать, что является ошибкой) и затем спускают их вниз на следующий уровень для их реализации (еще одна ошибка).

Это значит, что мы полностью не используем одно из главных свойств процесса Хосин – согласование между всеми сторонами способов достижения цели. Кроме того, мы не вовлекаем для этого людей, наиболее близких к проблемам, которые должны нести ответственность за достижение целей. Одно можно сказать наверняка- выработка единой команды, это действительно не простая задача! Важно увидеть так же следующее различие. "Проблемы", определенные в процессе Хосин как правило, являются созданными искусственно. Эти «проблемы» вроде как нет необходимости решать немедленно, а следовательно и искать их причину. Кажется, что они могут и не мешать текущей деятельности. Цели в Хосин, как правило, сродни попытке добиться чего-то нового (хотя конечно иногда что-то настоящее время не работает и нуждается в корректирующих действиях). По своей природе созданные искусственно проблемы предлагают уникальную задачу, своего рода вызов, поскольку они связаны с вещами, которые мы раньше никогда не делали (например, планируемая поездка в отпуск). Эти цели обычно достигаются больше в соответствии с процессом PDCA, чем в соответствии с обычным причинно-следственным анализом (типа 5-почему). Когда мы планируем поездку в отпуск, мы не спрашиваем: "Почему я еще не ездил в отпуск в это место?" Мы спрашиваем: "Что мне нужно, чтобы я оказался там?" Иными словами, мы уточняем, сколько у нас есть времени, чтобы добраться туда и обратно, какие есть варианты того, что мы можем там увидеть или сделать за это время? Как только мы начнем наше путешествие, мы можем обнаружить, что то, как проходит наш отпуск, не соответствует планам, и нам нужно внести изменения в наш основной план путешествия. Нам все еще нужно добраться до места назначения вовремя, поэтому что необходимо изменить в поездке? В действительности, во время фазы Do – «Делай» мы выполняем короткие повторяющиеся циклы DCA. Мы постоянно проверяем и делаем маленькие шаги вперед и снова оцениваем результат и т.д.. Если все идет в соответствии с планом (на самом деле это маловероятный случай), тогда продолжайте идти вперед. Если же нет, то необходимо пересмотреть и разработать новый план и начать его выполнять (быстро проводя циклы «CA»).

В случае искусственно созданных в процессе Хосин проблем

нечто подобное этим задачам никогда раньше нами не выполнялось. Поэтому вполне нормально вернуться в прошлое и оценить аналогичные усилия прочих компаний и на основе в том числе и своего опыта определить план. Если мы хотим выйти на новый рынок, то нельзя сказать, что никто и никогда так не поступал. Возможно, просто следует применить другие методы или иные усилия. Даже если это совершенно новая проблема (редкий случай), всегда есть возможность совершать постепенные шаги. Рассмотрим процесс высадки человека на Луну. Это был прекрасный пример использования циклов PDCA. Во-первых, были проведены беспилотные полете и выводы ракет на орбиту. Затем, на орбиту вывели собак и обезьян. Наконец на орбиту вышел человек. Первая миссия Аполлона не отправила человека на Луну. Каждый последующий успешный полет был проверкой и служил для сбора информации и разработки новых процессов, основанных на том, что удалось узнать в результате предыдущего этапа.

Именно потому что «проблема» является искусственно созданной, лидеры часто путаются между потребностью (целью), и конкретным результатом. Другими словами, следует делать различие между желанием выйти на новый рынок и конкретными деталями (продать X единиц продукта Y клиентов по Z цене). Лидерам кажется, что они уже заранее знают ответы на вопросы. Они стремятся скорее записать эти ответы в Х-матрицу, хотя следовало бы позволить команде самой разработать конкретный план. В итоге подход Хосин является серьезным вызовом для любой компании, потому что люди как правило стремятся перейти сразу к решениям и обычно не обладают необходимыми навыками в способе мышления PDCA.

Я бы не советовал использовать процесс Хосин (и сопутствующие инструменты), пока:

  1. Лидеры не научатся устанавливать эффективные цели (это означает, что они должны быть в состоянии определить потребности бизнеса, не имея готового решения)
  2. Команда не научится применять PDCA эффективно.

Если этого ничего нет, то Хосин просто станет вариантом использования существующих и действующих в компании инструментов для установки целей и задач, и не добавит никакой ценности.

Автор:

Дэвид Майер

Перевод:

Алексей Крупин

Источник:

http://theleanedge.org/?p=255407