Формирование кайдзен-команд. Коммуникация и лидерство.
Кайдзен – многогранное средство для повышения эффективности компании. Кайдзен, как процесс, состоит из людей, работающих в компании и взаимодействующих между собой каждый день. Более того, сама компания – это, по сути, взаимодействие людей. По ночам, когда в офисах остаются только стулья, а в цехах станки и погрузчики. Существует ли тогда компания? И если каждый сотрудник, даже если и числится в штате, но находится дома, существует ли тогда компания? И если эти сотрудники на следующий день не выйдут на работу, то, что будет? Очевидно, что стеллажи и стулья не смогут обслуживать клиентов и добавлять ценность в производимый компанией продукт. Поэтому, когда нет взаимодействия людей, то нет процессов и нет объединений, социальных групп, компаний и результатов их действий. Кайдзен, как работа сообществ людей, может развиваться только по таким же законам, как результат совместной деятельности некоторой социальной группы. Только взаимодействуя друг с другом, люди могут добиться результатов. Именно поэтому при реализации планов развития в стиле кайдзен каждой компании нужна кайдзен - команда.
Другая предпосылка формирования кайдзен – команд состоит в том, что работа в стиле кайдзен – это работа по иному, обычно не принятому в большинстве компаний способу. И смена привычек в работе не может осуществляться одномоментно путём издания приказа или открытием проекта по развитию. Устойчивая работа группы может быть только при реальной вовлеченности участников и настоящем понимании необходимости перемен. И в данном случае без лидера, который мог бы сформировать такую команду и поддерживать её работоспособность не обойтись. Итак, если перед предприятием стоит цель формирования кайдзен – команд, то необходимо определить, кто мог бы стать её лидером. В первую очередь, этот человек должен обладать настоящей уверенностью в эффективности и работоспособности методов кайдзен. Во – вторых, ему совершенно необходимо иметь план формирования команды и задачи, которые предстоит решать. В-третьих, он должен представлять, что его команда будет менять, на что будет менять и как это делать?
При наличии этих условий лидер может приступать к формированию команды. Данный этап может быть осложнён (чаще) или облегчен (реже) корпоративной культурой, которая царит в компании, общими настроениями людей и тенденциями на рынке. Если компания развивается, растёт, её сотрудники постоянно принимают участие в открытии новых рынков и направлений деятельности, то такая компания больше склонна к изменениям, но менее способна осознать кризис, в котором она находится. Компании же не испытывающие бурного роста или теряющие объемы производства в первую очередь должны прибегать к помощи методик кайдзен, но не всегда внутреннее состояние сотрудников и возможных членов кайдзен – команды будет способствовать осуществлению перемен. И вот в такой ситуации роль лидера возрастает много кратно, т.к. ситуация бросает ему вызов. И он сможет ответить на этот вызов, проанализировав свою готовность к нему.
Первое – уверенность в работоспособности и эффективности методов кайдзен. Такая уверенность появляется после существенной практики. Когда будущий лидер группы не только применял кайдзен в работе, но наблюдал и краткосрочные результаты и долгосрочный эффект от перехода на новые улучшенные способы работы. Поэтому, выявив возможного будущего лидера, дайте ему возможность получить необходимые знания и практику по кайдзен.
Второе – план формирования команды. Данный план должен включать в себя подготовку коллектива к идее о новых методах работы, о, возможно новых, обязанностях, связанных с кайдзен – деятельностью и должен учитывать особенности подхода к решению подобных вопросов. Ведь сотрудники охотно соглашаются на облегчение условий труда, которое способен обеспечить кайдзен, но весьма неохотно на выполнение новых обязанностей, особенно, если не до конца понимают, зачем эти новые обязанности нужны. Такая подготовка может осуществляться с помощью коротких собраний, на которых, не давая пока конкретных заданий, можно обсуждать с сотрудниками производственные темы и планы по производству. Также необходимо ежедневно в беседах с сотрудниками разъяснять им, что такое кайдзен и для чего он нужен. Каким образом он способен повысить эффективность труда. Насколько эффективны, бывают его инструменты.
Третье – личный пример. Так как лидер команды – не обязательно (и даже нежелательно) – структурный руководитель в компании, то начав применять методы и инструменты кайдзен на своём рабочем месте и демонстрируя положительный эффект, он способен воодушевить своих коллег и вести работу по кайдзен на конкретном примере – своем, самом лучшем из примеров.
Четвертое – представление об объекте изменений. И об этапах изменений. Для организации рабочей группы лидеру необходимо сформулировать и донести до участников, какой процесс, рабочее место или участок необходимо включить в работу по изменениям. Какой должен быть результат изменений и, какие шаги приведут к этим изменениям.
Вклад участника:
Обратная связь Автору
