Сейчас в WikiPRO 3913 статей и 32 647 страниц на русском языке.

Показатели эффективности и эффектная показуха

Материал из ВикиПро: Отраслевая энциклопедия. Окна, двери, мебеля
Перейти к: навигация, поиск
Мне нравится
1

- Петька, приборы!?!

- Триста, Васильиваныч!

- Что триста?!

- А что приборы?...


Старый-старый анекдот.


Эффективность как цель

Повышение эффективности своей компании – об этом мечтает каждый бизнесмен, но каждый представляет это по-разному. Кому-то видится непрерывный поток клиентов, жаждущих получить только его продукт, кому-то исключительные преимущества перед конкурентами по цене или качеству. Кто-то представляет лояльных сотрудников, которые с пользой работают всё отведенное для работы время, непрерывно принося своей компании деньги. А кому-то, возможно, хочется оставить яркий след, «царапнуть» по своей отрасли, показав всем пример построения уникальной по эффективности компании.

Left

Самое интересное в том, что все эти образы – правильные. Уникальная компания, лояльные сотрудники, приверженные клиенты и постоянная прибыль, не зависящая от конъюнктуры рынка. Всё это и есть эффективность. С одной стороны это не сложно понять, также несложно сделать для себя выбор – что для меня есть эффективность? Гораздо сложнее определить, с чего начать путь по её повышению. И куда двигаться потом. Что во время этого движения будет важным и на что обращать внимание в первую очередь. И вот здесь начинаются сомнения: считать прибыль или вычислять нагрузку на сотрудников? А может поставить счетчик на входные двери и считать количество клиентов? Или вообще контролировать только объем продаж? Однозначно можно сказать только одно – нужно измерять и считать, иначе ничего непонятно. Поэтому мы совершенно логично приходим к тому, что по каждому важному для нас параметру мы должны иметь численные данные, которые отражают состояние нашего производства или сервиса. Набор этих численных данных будет выбран сообразно с целью и нашим пониманием эффективности. И будет нам помогать в наблюдении за ситуацией.

Измерение эффективности

Кстати говоря, таких систем численных данных, которые называются «показатели» существует разнообразное количество. Они хорошо описаны теоретически и не менее хорошо применяются на практике, например такие как «Система сбалансированных показателей», «Ключевые показатели эффективности», «КPI» и др. Другими словами, эти системы показателей являются «ключами» к пониманию и оценке того, как работает наше предприятие, или, в каком состоянии находится наша производственная система. Как она развивается и как движется к своей повышенной эффективности. Эти показатели – решение для того, чтобы в режиме реального времени (или с небольшой дискретностью) наблюдать за состоянием процессов и они общепризнанны во всем мире. В нашей статье мы не будем подробно рассказывать о том, как такую систему разработать, развернуть и использовать – ограничимся тем, что признаем данные системы, как наиболее применяемые на данный момент. Гораздо больший интерес для нас представляет функционирование подобных систем именно как отдельных систем – ведь деятельность по сбору, группировке и анализу таких показателей – это тоже система, которая работает параллельно с основной деятельностью компании. Как раз это нам и интересно – насколько вот эта самая параллельность может влиять на объективность отражения ситуации через показатели?

Left Left

Если приводить в пример практику, то есть группы показателей, которые со стопроцентной достоверностью отражают реальную ситуацию – например, количество произведенных за смену изделий. Сколько есть – столько есть. Ни больше, ни меньше. Но вот если оценить эти изделия по показателю качества, то может оказаться, что оценив дважды одну и ту же партию, мы получим разный уровень качества. Возможно такое? Конечно да, если оценку делает человек. С инструментальной и приборной оценкой всё понятно, отклонилась стрелка – брак, не проходит деталь в калибр – тоже брак. А вот при участии человека этот процесс окрашивается эмоционально – человек принимает решение не только по стрелке и калибру – он вносит в процесс свои знания, опыт, настроение, планы на будущее и много ещё чего такого, о чём другому человеку или прибору догадаться просто невозможно. Вот в этом случае можем ли мы доверять нашему показателю? Если можем, то с какой вероятностью? А если на основании этого показателя мы будем принимать управленческие решения, то насколько они «попадут» в реальное состояние нашего производства? Уже нельзя сказать стопроцентно уверенно, что это будет правильно и объективно. Ведь мы уже не знаем реальной ситуации, а знаем только то, что наш сотрудник видит эту ситуацию вот на такую-то оценку. И это может не только не совпадать, а и вовсе иметь разнонаправленное значение, ведь у сотрудника-то своя голова, а руководителя своя и эти головы работают несколько по-разному. В подтверждение этой мысли часто можно слышать от руководителей: «С этими непонятливыми вообще ничего нельзя сделать!», «Ну если он не понимает, как правильно сделать, ну почему он не переспросил – он, что, вообще?!». И много другое прочее, о чем и писать то даже неловко.

Показатели и мотивация

Но представим себе развитие ситуации дальше – что будет, если не только принимать решения на основе тех показателей, которые мы получили от наших сотрудников (тот самый уровень качества, который сначала был проверен с плохим, а потом с хорошим настроением), но и мотивировать наших сотрудников на основе этих данных? Представили? Да, именно так. Сотрудники будут стараться изо всех сил, чтобы получать эту самую мотивацию. Чтобы именно их показатели были на самом высшем уровне – ведь если есть лучшие, то всегда есть и худшие. Чувствуете разницу – процессы на высшем уровне и показатели на высшем уровне? Однако применяя систему показателей постоянно и толкая сотрудников на её использование, мы к великому сожалению можем от показателей эффективности прийти к эффектной показухе. Ведь человек, занимаясь какой-либо деятельностью, старается её совершенствовать – так и здесь вместо совершенствования процессов получается совершенствование методов сбора, оценки и влияния на показатели, особенно если наши сотрудники – люди умные и внимательные. Самый простой случай с оценкой качества изделия наглядно показывает, что это очень даже возможно. А если взять более сложные процессы, например, сервисные? Продажи, доставка, обслуживание – где нет ничего вещественного, а есть только взаимодействие людей друг с другом. Здесь можно оценивать еще привольнее, а где невозможно оценить – ещё и присочинить. Тогда совпадение показателей с реальностью стает ещё более мифическим, а их использование для управления будет становиться всё более вредным. Круг замыкается. Ведь работая «на показатель» мы моментально получим 100% соответствия. Но останется вопрос – что дальше? Ведь если мы на 100% соответствуем, то почему у нас нет потока жаждущих клиентов, лояльных сотрудников и постоянно растущей прибыли? Сложные вопросы и не менее сложные на них ответы. Здесь можно вспомнить разные замечательные примеры – от древних, но ставших нарицательными «потёмкинских деревень», до оставшихся и по сей день в обороте выражений типа «на работе я не гость», «у барина голова большая», «ты – начальник, я – …» и других обидных выражений.

Вопросы и решения

Left

Тут впору воскликнуть: «Здесь всё в черном цвете» (©ДДТ). И где же выход и как тогда управлять процессом, если показатели ничего нам не говорят, а если и говорят, то не то, что есть на самом деле? К счастью выход есть. И он описан не менее хорошо, чем те самые системы показателей. Более того он не менее успешно применяется на практике. И название ему – система непрерывных улучшений, кайдзен, лин-продакшн, бережливое производство. И в этом самом подходе указано, с чего нужно начинать преобразования. С создания атмосферы! Так просто и как сложно. Атмосферы, в которой сотрудники понимают, что главное – это совершенствовать процесс и что показатель каждого процесса нужен не для того чтобы тебя похвалили или уволили, а для того, чтобы знать, где мы еще можем стать лучше. Но для этого нужно отменить мотивацию и демотивацию за показатели. Данный подход не новый - он был сформулирован Э.Демингом еще в 50-х годах прошлого века и использован в своё время японцами для создания "японского экономического чуда". Знаменитый ученый называл систему оценки через показатели одной из "Смертельных болезней" западного стиля менеджмента (подробнее об Э.Деминге и "Смертельных болезнях" можно узнать здесь). Однако, для многих производственных предприятий отказаться от существующей оценки и мотивации значит попросту совершить революцию в методах управления. Это шаг для многих невозможный. Но, опять обращаясь к практике, для людей, которые занимаются преобразованиями и знают цену даже небольших изменений, - вот для них слово «невозможно» является самым лучшим словом и самым приятным. Потому что раз улучшения невозможны, то именно поэтому их и нужно делать!

Left

Вклад участника:

Василий Пермяков

Обратная связь Автору