Демотивация складского персонала

Мне нравится

5

В каждой организации должен соблюдаться принцип кнута и пряника, этот метод как ничто иное держит персонал в постоянном тонусе. Если основные принципы поощрения мы уже описывали в статье «Мотивация складского персонала», то сторону демотивации мы до этого момента не рассматривали. Предлагаю в данной статье уделить больше внимания именно демотивации — неотъемлемому аспекту складской деятельности.

Выделяем главный показатель

У каждого руководителя склада рано или поздно появляется необходимость демотивировать за проступки того или иного сотрудника, а как известно ничто так не демотивирует человека, как удержание части денежной компенсации. И так, как же демотивировать?

Для начала необходимо выделить самое главное, основополагающие принципы работы Вашего склада – KPI. Для каждого склада свои индивидуальные показатели KPI, они зависят от специфики товара, параметров склада, оснащённостью складской техникой, да и в конце концов от самого склада. К примеру, у холодного склада на котором расположены различные продукты питания будет кардинально отличный KPI от склада, на котором хранятся однотипные сыпучие строительные материалы. У одних складов KPI может быть такой показатель, как: время комплектации, стоимость выполнения одной операции, процент брака по вине склада, емкость хранения товара на одной ячейке, период заполнения склада, в общем, таких показателей существует огромной множество.

Формирование демотивационной системы

И так давайте, рассмотрим на примере, допустим у нас есть склад, где хранится большое количество мелкоштучного, однотипного и визуально схожего товара, так же на складе идут частые отгрузки. Исходя из вводных данных, можно выделить, что основной наш риск, это некорректный подбор заказов комплектовщиками. Отсюда делаем вывод, что наш KPI это отсутствие ошибок при комплектации заказов.

И так мы определились с KPI, теперь давайте разработаем демотивационную схему для складского персонала. Логично предположить, что кто из сотрудников допускает больше ошибок у того и следует вычитать больше денежной компенсации, но это не совсем так, комплектовщик может и допустить больше ошибок нежели его коллеги, но он в тоже время он может производить больше всех отборов. То есть теперь нам, помимо количества допущенных ошибок при комплектации, необходим еще и второй показатель, корректнее предположить, что это будет общее количество отборов. И так у нас есть два показателя, количество допущенных ошибок и количество отборов. Теперь необходимо составить формулу, по которой мы будет оценивать сотрудников склада.

Так как у нас идет большое количество отборов и у нас есть KPI показатель, ориентировочно формула будет иметь следующий вид.

Данная формула оптимально подходит для оценки работы комплектовщиков, она учитывает количество допущенных ошибок и количество собранных позиций, т.е. теперь можно избежать некорректной демотивации человека, который больше всех совершил ошибок, но в тоже время и укомплектовал товара больше остальных. Рассмотрим на вымышленном примере, что получилось. К примеру, у нас на складе работают 5 комплектовщиков: Иванов, Петров, Сидоров, Смирнов и Титов. Из таблицы видно, что Смирнов С.С. по коэффициенту допустил больше всего ошибок, следовательно, его и нужно больше остальных демонитивировать. Т.е. сотрудник, чей коэффициент больше, тот сотрудник и совершил больше всех ошибок на 1000 отборов.