Сейчас в WikiPRO 3913 статей и 32 647 страниц на русском языке.

Хосин Канри

Материал из ВикиПро: Отраслевая энциклопедия. Окна, двери, мебеля
Перейти к: навигация, поиск
Мне нравится
31
Иероглифы: Хосин Канри

Хосин канри (яп.: 方針管理, англ.: Hoshin Kanri) – это метод стратегического управления компанией, в процессе реализации которого устанавливаются направления деятельности предприятия, цели и применяемые для их достижения инструменты и способствующий вовлечению руководителей и персонала в выработку общего видения и общего плана действий.

Хосин канри иногда также рассматривается как процесс развертывания политики (англ.: Policy Deployment) или управление политикой[1].

Прежде всего, хосин канри это инструмент, связывающий макро и микро уровни организации. Хосин канри помогает увидеть самый верхний уровень целей компании, работая на микроуровне, и в тоже время понимать возможности, творческий потенциал и проблемы микро-уровня, находясь на самых высоких уровнях управления[2].

Этимология

Термин «Хосин канри» состоит из нескольких частей.

  • «Хо» - направление, метод.
  • «Син» - стрелка, игла, булавка, зажим.
  • «Кан» - контроль.
  • «Ри» - рассуждение, логика.

Слово «хосин» образовано из двух слов: «хо» и «син». В дословном переводе с японского языка «хо» означает «направление» (в направлении мира), а «син» - «игла» (стрелка, булавка, зажим); что вместе означает «стрелка направления», или другими словами – «компас» (данная трактовка является самой распространённой). В слове «канри» первая часть «кан» означает «контроль», а «ри» - «рассуждение» или «логика»[3], общепринятый перевод слова «канри» - управление, менеджмент. В результате «хосин канри» можно перевести как «взятый курс руководства» или «контролируемое направление организации». Для описания хосин канри часто используется метафора корабля, идущего по согласованному курсу. С точки зрения управления было бы правильным словом: политика, план или цель[4], а также понятия «управление политикой» или «реализация политики».

История

Деминг, Уильям Эдвардс
Питер Фердинанд Друкер

После Второй мировой войны промышленность Японии переживала глобальные перемены. Японским союзом ученых и инженеров (JUSE), созданным в 1946г., была принята стратегия обучения японских менеджеров и инженеров методам управления и идеям контроля качества. С этой целью в Японию был приглашен Эдвард Деминг, который с 1950 по 1952 гг. выступил с серией лекций о статистическом контроле качества (контроль во время производства)[5]. Методы статистического контроля качества (SQC) Э. Деминга были быстро и с энтузиазмом восприняты японскими инженерами, особенно на уровне производственных предприятий. Однако слишком большой упор на статистические аспекты привели к возникновению трудностей, связанных с человеческим фактором, которые выражались в сопротивлении сотрудников и недостаточном понимании руководством своей роли в улучшении качества.

В 1954 году JUSE вслед за Э. Демингом пригласили Джозефа Джурана читать лекции о важности роли, которую выполняют руководители высшего и среднего звена в сфере контроля качества[6]. Визит Д. Джурана стал поворотным пунктом в развитии Японии. Главным образом осуществился переход к Всеобщему Управлению Качеством (Total Quality Management). Основная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании, при этом включая в работу всех членов организации[7].

Примерно в то же время, когда Джозеф Джуран находился в Японии, вышла книга Питера Друкера Практика менеджмента (The Practice of Management[8]), в которой описана концепция управления по целям (MBO). В ней подразумевается, что сотрудники самостоятельно включаются в процесс постановки целей и выбора направления действий, необходимых для их достижения[9], при таких условиях сотрудники более мотивированы на исполнение своих обязанностей.

Все эти методы получили в Японии широкое распространение и последующее развитие, и непосредственно способствовали появлению концепции «Хосин Канри». Впервые методологию «Хосин Канри» во второй половине 1960-х годов внедрила японская компания «Бриджстоун», получившая в 1968 г. премию Деминга в области качества. В 1964 году «Бриджстоун» ввела в обращение термин «Хосин Канри», а в июле 1965 года опубликовав доклад «Руководство по хосин канри» сформулировала основные принципы хосин[10]. Так появилось официальное название "Хосин Канри". Термин «хосин канри» стал широко применяться в Японии в середине 1970-х гг. в таких компаниях, как Toyota, Nippon Denso, Komatsu и Matsushita Electric Industrial Co. (Panasonic Corporation). К концу 1970-х гг. аккумулированный опыт привел к формализации принципов, и первые книги на данную тему вышли в свет.

Во второй половине 1980-х годов, после успеха японских подразделений американских корпораций, а также работам Ёджи Акао, система «хосин канри» привлекла к себе внимание и в Америке. Первой из западных компаний этот подход переняла Hewlett-Packard[11] и при сотрудничестве с Н. Кано внедрила ее в свою систему стратегического управления.

Успех HP привлек к этой теории внимание других крупных американских корпораций которые также начали внедрять её: Florida Power & Light, Procter & Gamble, Exxon, Texas Instruments, Xerox; Intel.

В России работы по хосин канри начали появляться относительно недавно, в 2008 году была переведена и опубликована на русском языке книга Томаса Джексона «Хосин канри: как заставить стратегию работать», в которой содержится подробное описание концепции хосин канри. Книга уже получившая общее признание в США, по сути, стала первым в России практическим пособием по внедрению хосин канри.

Основы Хосин Канри

Система хосин канри направлена на совершенствование процесса управления стратегией компании и является ключевым элементом бережливого производства. Данный подход ориентирован на развитие качеств и характеристик, обеспечивающих конкурентоспособность всей компании благодаря повышению прибыли. Данный подход используется для интеграции единого процесса производства, в рамках которого хосин канри и бережливые идеи являются единым интегрированным процессом[10]. При этом хосин канри не поощряет внедрение случайных, неупорядоченных усовершенствований и ориентирует организацию на реализацию проектов, которые планомерно продвигают ее к достижению стратегических целей.

Сила этого подхода заключена в его тесной увязке с системой повседневного управления предприятием, основанной на принципах непрерывного совершенствования (система kaizen)[12].

В отличие от общепринятого подхода к управлению стратегией, подход хосин канри основан на применении цикла Деминга, или PDCA в масштабе всей компании и представляет собой концепцию циклического управления. За счет систематического применения PDCA в системе хосин канри, интегрируются функции планирования и исполнения на всех уровнях организации. Данная концепция подразумевает одновременное так называемое двухуровневое планирование и управление:

  1. Уровень стратегического планирования. Основная ориентация данного уровня заключена в достижение значительных улучшений эффективности или обеспечение выполнения ключевых целей компании.
  2. Ежедневный уровень. Это уровень текущей деятельности, на котором переводятся установленные стратегические цели на язык конкретных действий.

Правильное сочетание указанных двух уровней в согласованном процессе управления движением организации к целям, разделяемым всеми ее сотрудниками, является ключевым условием надлежащего развертывания политики хосин канри.

Хосин канри представляет собой комплексный замкнутый процесс планирования, установления и доведения до исполнителей целей предприятия и оперативного анализа его работы, который обеспечивает координацию всех действий, направленных на достижение установленных стратегических целей компании[12]. Процесс внедрения системы хосин канри требует жесткого подхода и долгосрочной приверженности, а также терпения и усилий высшего исполнительного руководства.

Помимо всего прочего хосин Канри, как часть всеобщего процесса постоянного совершенствования, эффективен для укрепления корпоративной среды и морального климата в компании[13]. Подход хосин канри содействует комплексному развертыванию стратегических планов компании при объединении усилий всех сотрудников компании.

Цикл Деминга (или PDCA) - ключевой элемент политики Хосин Канри

Классический цикл PDCA

Цикл PDCA (англ.: «Plan/Do/Check/Act») является главным инструментом процесса непрерывного улучшения. Цикл PDCA подразумевает принцип повторения в решении какого-либо вопроса – поэтапное достижение улучшения, и повторение цикла преобразования много раз. Цикл PDCA – это непрерывный процесс улучшений[14], представленный в виде циклической повторяющейся последовательности:

  • Plan (планирование) – планирование определенной последовательности необходимых действий. Требуется, чтобы все действия планировались перед началом любых преобразований. Данный этап охватывает анализ текущего состояния, информацию о перспективных результатах улучшений.
  • Do (выполнение) – реализация процесса по выработанному плану с помощью быстро реализуемых, простых и понятных инструментов.
  • Check (проверка) – контроль результатов. Осуществление контроля результатов на основе ключевых показателей эффективности. Выявление и анализ отклонений, а также их причин[15].
  • Act (действие) – улучшение деятельности. На этом этапе новая концепция внедряется, документируется и проверяется ее соблюдение. Улучшения начинаются снова с первого этапа – Plan (планирование).

Применение циклов PDCA осуществляется до того момента, пока результат не совпадет с заранее определенным планом. Это обусловлено тем, что в соответствии с требованиями потребителей планируемые критерии качества подвержены изменениям, цикл PDCA служит непрерывному улучшению качества и является эффективным инструментом для достижения наилучших результатов.

В классическом понимании цикл PDCA представляет собой систему, в рамках которой члены высшего руководства создают и реализуют стратегию, не привлекая к этому тех, кто находится на нижних иерархических уровнях организации, что в итоге приводит к слабому пониманию людьми стратегии и слабой заинтересованности в их реализации. В отличие от классического подхода, в структуре хосин канри циклы PDCA встраиваются друг в друга образуя систему в рамках которой топ-менеджмент компании обеспечивает развернутое внедрение своего стратегического плана, привлекая менеджеров среднего звена и квалифицированных рабочих, как к планированию, так и к выполнению стратегических решений. Так возникает новый высокоэффективный тип организационного саморегулирования, в основе которого лежат четкое понимание всеми менеджерами и рабочими стратегических целей и высокая заинтересованность в их реализации[10]. Со временем такая саморегулирующаяся организация становится гибкой бережливой организацией, потому что все эксперименты PDCA в системе хосин встроены друг в друга или связаны между собой и соответственно изменение, произведенное в одном из циклов, быстро транслируется и вызывает перемены во всех остальных.

Циклы PDCA в системе Хосин Канри

«Хосин Канри» процесс достаточно разнонаправленный. Он включает в себя реализацию циклов PDCA на разных уровнях менеджмента в оперативном, среднеднесрочном и долгосрочном масштабе.

Циклы PDCA в системе хосин канри[10]:


Долгосрочная стратегия:

Общий план деятельности на длительный период (5-100 лет) - направлен на осуществление важнейших преобразований или внесение изменений в миссию организации.

Среднесрочная стратегия:

Это почти законченный план действий, который включает в себя критерии улучшений существующих процессов и рассчитанный на среднесрочную перспективу (3-5 лет). Ориентирован на формирование необходимых характеристик.

Ежегодный план (Тактика):

Конкретный план действий на ближайший период (6-18 месяцев), который подразумевает формирование свойств и характеристик, способствующих повышению конкурентоспособности компании.

Оперативная деятельность:

Достаточно конкретные проекты (3-6 месяцев) реализуемые с целью применения инноваций в стандартизированных процессах.


Применение циклов в системе хосин канри проводятся специально созданными для этого сетью рабочих групп, в состав которых входят высшее руководство, менеджеры среднего звена и в обязательном порядке весь рабочий персонал компании. Такие группы или команды создаются и объединяются по принципу иерархии, обязанности по планированию и внедрению распределяются между ними следующим образом:

  • Хосин-команда – это управленческая команда самого высокого уровня, которая отвечает в целом за стратегическое планирование и процесс реализации политики.
  • Тактическая команда - разрабатывают и управляют проведением определенных тактик по формированию некоторых характеристик, улучшающих конкурентоспособность организации.
  • Оперативная команда - разрабатывает и осуществляет оперативные проекты по совершенствованию конкретных процессов.
  • Команда исполнителей - разрабатывает и руководит проведением периодических относительно крупных усовершенствований (кайкаку) и осуществлением непрерывного улучшения (кайдзен).

У каждого цикла PDCA в системе хосин канри имеет свою определенную задачу, зависимую от продолжительности и того, каким образом он связан с общими целями компании. В итоге, чем длиннее определенный цикл, тем выше степень ответственности в управленческой иерархии организации. В целом процесс хосин канри не имеет конечной точки и циклы стратегических преобразований повторяются с периодичностью 1-2 раза в год. Процесс применения циклов PDCA в системе хосин канри, проводимый в контролируемых условиях стандартизированных рабочих процессов, позволяет вовлечь всех сотрудников компании для проверки правильности выбранной компанией стратегии[10].

Х-матрица. Хосин Канри в формате А3

Одним из основных условий реализации политики хосин канри является создание документа, в котором фиксируются результаты процесса разработки стратегии компании. Для этого в системе хосин применяют такой инструмент, как «Х-матрица», которая дает возможность представить весь процесс разработки стратегии на одном листе бумаги. Важно, что этот документ выполняет функции итогового документа, в котором фиксируются принятые решения и обсуждаемые аргументы, необходимые для формулировки и претворения в жизнь эффективной стратегии[10].

Х-матрица представляет собой пакет планов работы команд, которые описывают в практических, а также стратегических терминах основную суть бережливой организации: создать и укрепить конкурентоспособность, измеряемую в конкретных показателях, современных технологиях, высшем уровне качества, низких затратах и поставке «точно в срок». Каждый план работы команды, который включается в систему Х-матриц, призван решить конкретную задачу: ликвидировать непроизводительные потери и уменьшить нестабильность, которые мешают одержать победу над конкурентами.

Х-матрица оформляется в формате А3 (отчеты А3), так как данный формат наиболее нагляден, лаконичен и мобилен, он является самым оптимальный форматом, для того чтобы ничего не упустить и в то же время избежать написание чего-либо лишнего. Данная форма используется для разработки и применения среднесрочной стратегии и годового хосин-плана компании, а также предназначена для объединения многочисленных планов команд различных уровней в единый масштабный документ, направленный на реализацию стратегии.

Х-матрица.jpg

Х-матрица состоит из четырех основных блоков:

  1. Стратегии – это основной движущий фактор в матрице, описание того, что будет делаться, как на текущий период, так и в ближайшие 2-3 года.
  2. Тактики – описание того как будет достигаться выбранная стратегия в период ближайших 6-18 месяцев.
  3. Процесс – критерии оценки, с помощью которых будет оцениваться ход развития всего процесса.
  4. Результаты – описание всех результатов качественного управления процессом.

Дополнительные блоки матрицы:

  • Члены команды – перечисляются участники всех процессов;
  • Ответственность – отмечается, кто за какой процесс несет ответственность;
  • Взаимосвязи – фиксируются имеющиеся взаимоотношения между процессами.


Процесс разработки Х-матрицы.

Перед тем как заполнять Х-матрицу, требуется выполнить стратегический анализ и определить пути развития организации[16]. Только после этого заполняется первый блок матрицы, содержащий сформулированную стратегию. Следующим шагом выбираются и заносятся тактики, которые позволят обеспечить выполнение выбранной стратегии. Далее необходимо описать проекты, то есть, что необходимо выполнить, чтобы реализовать сформулированные тактики. Затем прописываются планируемые финансовые итоги, то есть то, для чего всё это делается. В дальнейшем определяются взаимосвязи между выбранными стратегией и тактиками. В итоге установление этих взаимосвязей позволяет понять, насколько тактики способны реализовать стратегии. Далее необходимо определить, с помощью, каких проектов можно реализовать выбранные тактики и сколько это будет стоить. Взаимосвязи также устанавливаются и между проектами и тактиками. Определение взаимосвязей позволит понять, какой проект способен выполнить ту или иную тактику, а также какая тактика сможет реализовать выбранную стратегию. В результате будет получено видение далекой цели и конкретных шагов, позволяющих ее достичь. На последнем этапе выбираются ответственные лица. И после этого в матрице проставляется связь между проектами и результатами (то есть позволяют ли эти проекты получить желаемые результаты) и устанавливается связь результатов со стратегиями.

Х-матрица – это ключевой документ в системе хосин канри, который призван обеспечить максимально четкую реализацию данного подхода. В результате внедрения этого метода менеджеры начинают обсуждать ход выполнения поставленных задач чаще и в непосредственном контакте со своими подчиненными, а также с вышестоящими руководителями.


Поймай мяч или «кэтчбол» в методологии Хосин канри

Успешная реализация стратегии невозможна без активного участия коллектива в процессе ее развертывания и без заинтересованности каждого в конечных результатах. В системе хосин канри стратегии не просто спускаются с верхних уровней управленческой иерархии на нижние, а согласуются по определённой схеме, которая называется «поймай мяч». Прием «поймай мяч» или «кэтчбол» (англ. catch-ball) является ключевым элементом стратегии хосин канри, и представляет собой способ интерактивного построения плана.

Смысл метода в том, что стратегия как мяч перекидывается между различными уровнями, до тех пор пока не будет достигнуто окончательное согласование. Мяч политики перебрасывается между менеджерами всех уровней, и только потом принимается окончательное решение. Задача приема «поймай мяч» – преобразовать цели высшего руководства в цели всех сотрудников[17].

«Поймай мяч» - это процесс, с помощью которого руководители команд разрабатывают годовой хосин-план и передают его всем командам в организации. Свое название он получил из-за многочисленных обсуждений и активных переговоров, происходящих между командами при создании и обсуждении уставов и планов, в соответствии с которыми проходит внедрение системы хосин канри. В таком контексте процесс охватывает все уровни и все сектора вашей организации как в вертикальном (сверху вниз и снизу вверх), так и в горизонтальном направлениях, обеспечивая активное обсуждение будущего компании и возможность прийти к соглашению о целевых показателях, основных средствах, ролях, обязанностях и сферах ответственности, распределении и развитии ресурсов.

Ёсио Кондо описывает форму процесса «перебрасывания мяча» при развертывании планов на финансовый год в рамках концепции хосин канри следующим образом[18]:

  1. Высшее руководство компании разрабатывает проект плана на будущий год. В проекте учитываются итоги работы прошлого года. Формулируется среднесрочная и долгосрочная стратегия и основная философия компании.
  2. Проект политики подвергается обсуждению во всех подразделении организации их руководителями вместе с менеджерами.
  3. Каждое подразделение выдвигает свои собственные идеи, относящиеся к планам организации, меняя первоначальный проект стратегии, если в этом есть необходимость.
  4. Проект с внесёнными предложениями затем обсуждается в каждом из отделов компании менеджерами следующих более мелких уровней, после чего каждый отдел выдвигает свой вариант предложенной политики.
  5. После того как в этом процессе будет учтено мнение как можно большего числа сотрудников компании информация возвращается по иерархии высшему руководству, и уже только после этого стратегия компании на следующий год окончательно принимается после дальнейшего обсуждения и изменения, если требуется.

Таким образом, в приеме «поймай мяч» планы политики для каждого подразделения компании, от высшего до низшего, неоднократно пересматриваются, начиная с высшего уровня в подразделениях, и доходят до нижних уровней. Политика компании утверждается только после того, как высшее руководство учтет информацию, полученную снизу. Благодаря процессу «поймай мяч» циклы PDCA оказываются вмонтированными один в другой по мере того, как стратегический план последовательно развертывается на различных этапах управления иерархии.

Выгоды данного метода заключаются в том, что обсуждение планов компании ее работниками углубляет понимание процессов преобразования и позволяет им думать одновременно о «необходимости» и о «возможности» реализации этих преобразований, т. е. включиться в процесс совершенствования. С помощью приема «поймай мяч» компания осуществляет качественный переход от нисходящих принудительных целей к добровольным восходящим. Вместо того, чтобы просто говорить людям, что делать, метод «поймай мяч» дает каждому менеджеру голос, а это чрезвычайно эффективный путь мотивации людей для достижения поставленных перед ними целей[19]. Применение метода «поймай мяч» в системе хосин канри позволяет каждому работнику почувствовать, что ему доверяют, и поэтому он должен сделать все возможное, чтобы оправдать это доверие. Осознание работниками своей значимости для компании – это именно то, что необходимо руководству для эффективного внедрения концепции всеобщего управления качеством в компании[20].



Фундаментальная предпосылка, на которой основывается идея хосин канри, заключена в том, что главным условием достижения организацией требуемых результатов является понимание всеми ее работниками выбранного стратегического направления развития и их участия в выработке практических действий, ведущих к достижению желаемых результатов. Хосин канри требует, чтобы каждый сотрудник компании стал обученным и сертифицированным специалистом, способным применять методы PDCA. Для этого требуется активное внедрение различных обучающих программ. В конечном итоге развертывание политики хосин канри заключается в системном планировании, позволяющем увязать стратегию компании с фундаментальными основами, обеспечивающими ее успешную ежедневную деятельность. Применение данного подхода позволяет руководителям оценивать эффективность предлагаемых проектов, осуществлять контроль их выполнения и тем самым управлять изменениями в стратегии и развитии компании.



Примечания

  1. Лайкер Д. Дао. Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира//Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»/ перев. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — С. 332 — 402 с. — ISBN 5-9614-0124-3.
  2. Shook J. Policy Deployment: aka Strategy Alignment, aka Hoshin Kanri.
  3. Корпоративный университет ЭКСWord. Стратегическое управление. Хосин канри.
  4. Governica.com. Hoshin Kanri.
  5. Нив Р.Г. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса// Модели менеджмента ведущих корпораций/ перев.: Ю. Рубаник, Ю. Адлер, В. Шпер. – М.: Альпина Паблишер, 2005. - С. 18 – 376 с. – ISBN 5-9614-0238-X.
  6. Управление технологией и инновациями в Японии/сборник статей/перев. с англ./ред. Корнелиус Х. и др. – М.: Волтерс Клувер, 2009. - С. 237 – 512 с.- ISBN 978-5-466-00269-0
  7. Всеобщее управление качеством. Материал из Википедии.
  8. Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2003. - 397c. - ISBN 5-8459-0085-9
  9. Управление по целям
  10. 10,0 10,1 10,2 10,3 10,4 10,5 Джексон Т. Хосин канри: как заставить стратегию работать / пер.: О. Синицина. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. С. 13, 15, 17, 26, 27, 29 – 248 с. – ISBN 978-5-903148-25-7
  11. Центр бизнес-технологий Альфатренинг. Хосин канри
  12. 12,0 12,1 Конти Т., Кондо Й., Ватсон Г. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития// Практический менеджмент/ пер.: А. Раскин. – М.: Стандарты и качество, 2005. - С. 215, 216 – 280 с. – ISBN 5-94938-026-6
  13. Несиоловский А. Управление стратегией компании на основе методологии «Хосин Канри»
  14. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - С. 54 – 512 с.- ISBN 978-5-91657-521-7
  15. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: РИА Стандарты и качество, 2008. - С. 308 – 408 с. – ISBN 978-5-94938-063-5
  16. Несиоловский А. Краткий курс бережливого производителя. – М.: Журнал Темы и лица, 3/2009
  17. Маслов Д. В., Белокоровин Э. А. Малый бизнес: японский путь к успеху. – М.: ДМК Пресс, 2004. - С. 27 – 192 с. – ISBN 5-94074-156-8
  18. Кондо Ё. Хосин канри - один из подходов японского менеджмента качества//Качество ведения бизнеса/пер. с англ. – М.: журнал Методы менеджмента качества.- 5/2001
  19. Eisenhower D. Dwight. The plan is nothing; planning is everything. – 2009
  20. Маслов Д. В., Белокоровин Э. А. Малый бизнес: японский путь к успеху. – М.: ДМК Пресс, 2004. - С. 28 – 192 с.


Литература

  • Вумек П. Джеймс, Джонс Т. Дэниел. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.:Альпина Паблишер, 2011.- 476 с. - ISBN 978-5-9614-1654-1.
  • Глудкин О.П., Горбунов Н.М. и др. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов. – М.: Радио и связь, 1999.- 600 с.
  • Деминг Э. Выход из кризиса / пер. с англ. – Тверь: Альба, 1995.- 498 с.
  • Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). – СПб.: Виктория плюс, 2002.- 256 с.
  • Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. — М.: Альпина Паблишер, 2007.- 464 с. - ISBN 978-5-9614-0636-8.
  • Кондо Ё. Хосин канри - один из подходов японского менеджмента качества//Качество ведения бизнеса/пер. с англ. – М.: журнал Методы менеджмента качества.- 5/2001.
  • Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – М.: Типография Новости, 2000.- 432 с.- ISBN – 5-99149-104-1.
  • Несиоловский А. Краткий курс бережливого производителя. – М.: Журнал Темы и лица, 6-10/2008, 3-4/2009.
  • Стандарты и качество // Журнал Госстандарта России, РИА «Стандарты и качество».
  • Тайити О. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М.: Издательство ИКСИ, 2012.- 208 с.- ISBN 978-5-903148-39-4.
  • Управление сложностью. Операционная система бизнеса/под ред.: Хромов-Борисов С.Н. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2013. – С.340. - ISBN 978-5-93890-046-2.
  • Управление технологией и инновациями в Японии/сборник статей/перев. с англ./ред. Корнелиус Х. и др. – М.: Волтерс Клувер, 2009. – 512с.- ISBN 978-5-466-00269-0.
  • Шук Д., Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание). — М.: Альпина Паблишер, 2008. – 144 с.- ISBN 978-5-9614-0621-4.
  • Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты. — М.: Издательство ИКСИ, 2007.- 216 с.- ISBN 978-5-903148-19-6.
  • Akao Y. ed. Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. Portland.- OR: Productivity Press.-1991. - 207 с.
  • Drucker, Peter F. The Practice of Management.- 1954.- ISBN 0-06-011095-3.
  • Ishikawa K. Introduction to Quality Control, 3A Corporation.- Tokyo.-1990.- 41.
  • The Man: Biography W. Edwards Deming Institute. Accessed: 2006.
  • Kondo Y. Hoshin kanri — a Participative Way of Quality Management in Japan. — The TQM Magazine. — 1998. — Vol. 10. — # 6. — C. 425-431./ Пер. с англ. Л.В. Шельдяевой под ред. Ю.П. Адлера.


Ссылки



Вклад участников

Мухометчин Алексей

Обратная связь Автору