Кто и как реагирует на отклонения от нормы в Тойота?

Мне нравится

6

Один из распространенных способов реагирования на отклонения от нормы – это сбор статистики с помощью рабочих или информационной системы, а затем ее анализ, используя различные инструменты анализа и представления данных. Как показывает практика – это не очень эффективный способ с точки зрения совершенствования процессов.
На Toyota приняты две основные характеристики системы решения проблем процесса.

1. Немедленное реагирование на проблемы.

Почему?
- Чем дольше мы откладываем действия над выяснением причин возникшей проблемы, тем более трудно выявить истинную первопричину проблемы. Соответственно, мы теряем возможность научиться чему-то.
- Если оперативно не реагировать на маленькие проблемы, то они накапливаются и вырастают в большие и сложные проблемы.
- Немедленное реагирование позволяет быстрее внести корректирующее воздействие и обеспечить выполнение краткосрочных целей.
- Сотрудники должны видеть, что руководство истинно заинтересовано в качественных процессах и делает все возможное для этого.
- Если не ликвидировать проблему на одном участке, то она может быстро перейти на другие, ввиду тесно связанных потоков создания ценности в компании.

2. Реагировать на отклонения в процессе должны не рядовые сотрудники, а лидеры команд.

Почему?

Это можно объяснить на примере. Представьте сборочную ячейку с потоком единичных изделий с автономной командой операторов. В ячейке есть счетчик состояния, показывающий два числа: фактически произведенное количество, которое увеличивается каждый раз при сканировании готового изделия, и целевое количество, автоматически увеличивающееся, когда проходит каждый интервал времени такта. Что произойдет в данном процессе, если один из операторов столкнется с проблемой? Ячейка остановится. Как будут действовать операторы? Они попытаются что-то сделать, чтобы снова приступить к работе. Допустим, на это потребуется несколько минут и в это время счетчик целевого количества продолжает работать. Проблема устранена и ячейка снова готова к работе. Что делают операторы? Вероятно, приступают к производству с максимальной скоростью, так как теперь линия немного отстает согласно счетчику состояния. Однако – момент возникновения проблемы – наилучшее время по горячим следам выяснить, что же произошло. Заниматься этим позднее будет бессмысленно. Чего же мы хотим: что бы операторы производили продукцию или чтобы они занялись исследованием проблемы? Они не могут одновременно заниматься и тем и другим. Проблемы – это нормальное явление, но если мы организуем параллельные процессы, то операторы никогда не смогут добиться успеха. Такие автономные производственные процессы, похоже, отражают неверное предположение, что если бы каждый делал все, как надо, проблем бы не возникало.

Чтобы иметь возможность реагировать на проблемы по мере их возникновения, производственные процессы в компаниях группы Toyota поддерживает и отслеживает лидер команды. Это – специально выделенный человек, который должен первым немедленно реагировать на любую проблему в процессе. Хотя лидер команды отзывается на каждое отклонение от нормы, не каждый раз это служит началом действий по решению проблем, которыми обычно начинают заниматься в ответ на повторяющиеся проблемы. Лидер команды отвечает за стандарт работы – целевое состояние – и использует его, чтобы помогать выявлять отклонения от нормы в процессе.