«Стандартизация» в Бережливом производстве

«Стандартизация» в Бережливом производстве

Как сделать процесс единообразным, а результат предсказуемым?

Существует множество определений Стандарта. Так или иначе, слово «Стандарт» охватывает различные области деятельности человека и характерен для большинства типов бизнеса.
        Следует дать ряд определений, которые помогут нам ограничить область рассмотрения Стандарта в этой статье:

1. Стандартизация – деятельность, направленная на упорядочение в определенной сфере, посредством установления регламентов и положений, определяющих способы многократных решений реальных проблем и задач.
2. Стандартом называется документ, в котором устанавливаются характеристики продукции, правила осуществления процессов (производства, хранения, перевозки, оказания различных услуг и т.п.)

       Выделяют 2 вида стандартов: Организационный и операционный.

«Организационные стандарты – административные правила, руководящие указания, должностные инструкции и т.п.

Операционные стандарты – предназначены для описания конкретного выполнения той или иной работы»

     С точки зрения бережливого производства, Стандарт или как чаще звучит, «Стандартизированная работа» включает в себя:

• последовательность операций производственных процессов;
• детализацию описания кратную единичной операции;
• указание времени такта производственного процесса;
• участие в ее разработке самих пользователей Стандарта;
• внимание на эффективном выполнении рабочих процессов, исключая потери.

       Именно стандартизация является основой для осуществления Кайдзен на предприятии. Другими словами, Стандартная работа является первым практическим шагом по направлению к улучшениям (Кайдзен). Детальнее о философии Кайдзен читайте в статье [[1]]

   

      Важно отметить, что Стандартная работа является инструментом для ежедневной деятельности сотрудников компании (как для линейного персонала, так и для менеджеров среднего звена). При этом, она не является Эталоном, как неизменной всеми принятой догмой. Стандартная работа, включая в себя ряд общепринятых форм документов, может и должна меняться в виду изменений производственных процессов, а также изменений взаимоотношений между участниками процессов.
      К сожалению, на практике довольно часто встречается факт, что на этапе внедрения стандартизации рабочих мест на предприятии сотрудники формируют общепринятый пакет документов, но потом забывают о нем. И как результат, документы как минимум не обновляются  и как максимум – вообще не используются по назначению, а просто демонстрируются руководству и гостям на предприятии.
      Важно осознание участниками бережливого производства, что Стандартная работа является лишь инструментом в непрерывном совершенствовании, она должна изменяться на пути к идеалу рабочего процесса.
      При внедрении Стандартизации на предприятии, важно донести до сотрудников (участников), что стандарт выполнения операции является самым легким и безопасным способом выполнить работу/операцию.

Плюсы Стандартизированной работы:

1. Это наилучший способ сохранить накопленный опыт и лучшие практики, применяемые когда-либо на предприятии. То, что хранится в голове у одного человека, в один момент может быть потеряно с уходом этого человека из компании.
2. Это практический инструмент для оценки эффективности деятельности сотрудников как индивидуальной, так и групповой. Именно сравнивания работу сотрудника (наблюдая за ним) со стандартом, можно понять насколько правильно и эффективно он работает. При корректирующем воздействии, можно наглядно показать ошибки в работе сотрудника, демонстрируя стандартную работу.
3. Это своего рода помощник для процесса выявления проблем на рабочих местах. В процессе подготовки и заполнения всех форм Стандартной работы, вы легко можете обнаружить потенциальные проблемы в процессе работы. Появляется возможность предотвратить их еще на стадии проектирования.
4. Это способ обучения новых сотрудников. Процесс обучения сотрудников становится стабильным и результативным. Демонстрируя стандарты, восприятие ключевых моментов в работе улучшается у сотрудника.

     

      В следующей статье мы рассмотрим детально формы Стандартизированной работы и как их использовать в ежедневной деятельности.

Стандартизированная работа как инструмент стабилизации процессов. Введение.

     В текущих условиях, когда внешняя конъюнктура рынка динамично меняется и трансформируется, стабильность во внутренних процессах компании неоценима важна.

    Стандартизированная работа является инструментом для производства товаров и услуг хорошего качества, в безопасных условиях и по конкурентной стоимости.

    Стандартизированная работа (С.Р.) структурирована для обеспечения оператором повторяющейся работы в одинаковой последовательности и одинаковых условиях, формируя вектор в сторону безопасного, качественного и эффективного производства товаров/услуг. Именно С.Р. позволяет достигнуть стабильности процессов.

    Следует отметить, что процессы, описываемые в С.Р., могут существенно отличаться друг от друга. В своей исконной роли С.Р. применялась для описания материальных процессов (например, для описания рабочего места оператора производства, либо сотрудника склада). Сейчас же С.Р. получила распространение и на области информационных процессов (к примеру, большинство сотрудников офиса не занимаются осуществлением материальных операций, а делают свой вклад через умственный труд или же при помощи компьютеров).

    Можно выделить три базовых элемента С.Р.:

1. Такт-тайм (время такта) операции – время за которое должно быть изготовлено 1 изделие согласно плану производства, либо выполнена 1 операция/услуга (см. статьи Время такта)
2. Последовательность операций – это очередность действий, с которой работник осуществляет свою работу на рабочем месте
3. Стандартный запас для рабочего места – минимальный запас, позволяющий выполнять операции без остановок в той же последовательности

   

Как отмечалось в предыдущей статье Стандартизация в Бережливом производстве, можно выделить организационный уровень стандартов и операционный (см. рис. 1)

    В следующих статьях мы рассмотрим детально каждую из вышеуказаных форм.

Лист замеров операций

        Лист замеров операций – это первооснова для всего процесса стандартизации рабочего места. Замеры осуществляются относительно одной операции (например перемещение 1 коробки, обработки 1 счета и т.п)

Процесс:

А) Внимательно понаблюдайте за операцией и запомните последовательность действий

В) Перечислите операции в форме замеров времени операций (см блан ниже)

С) Осуществите замеры времени продолжающегося процесса от первой до последней

D) Осуществите замеры времени по разным сотрудникам (2-3 чел)

Основные моменты: 1) Желательно с самого начала продумать насколько мелко вы можете разбить операцию/работу. Т.е. постарайтесь выполнить разделение операции на мельчайшие действия, время исполнения которых кратно секундам.

Например, процесс отбора на складе комплектовщиком можно разбить на следующие этапы:

• получить задание на комплектацию
• определить адрес хранения товара
• подойти к адресу хранения товара
• осуществить отбор (подсчет) нужного количества товара
• положить отобранный товар на телегу
• доставить товар в зону упаковки
• завершить/закрыть задание на отбор

Другой пример, процесс обслуживания Покупателя в колбасном отделе:

• поприветствовать Покупателя
• выяснить заказ Покупателя (вид продукта)
• выяснить вес, требуемый Покупателю
• взять с прилавка требуемый объем продукта
• подойти к весам
• взвесить продукт
• отрезать необходимое количество для покупателя
• взвесить продаваемую часть на весах
• запаковать продаваемую часть продукта
• наклеить ярлык (штрих код) на упаковку с продуктом
• передать Товар Покупателю
• улыбнуться и предложить Покупателю зайти в отдел еще раз

Для чего важно разделение операций - только разбив на мелкие этапы весь процесс/операцию, мы можем осуществить анализ и обнаружить возможную причину долгого выполнения операции, а также потери, которые мешают выполнять сотрудникам их работу более эффективно (быстро)

Если взять операцию комплектовщика, то данные о том, что он осуществил отбор за 10 минут, нам ни о чем не скажут. Например второй комплектовщик осуществил отбор за 5 минут, а третий за 15. Это, как говорится, "сухая статистика" которую нам сложно проанализировать. Если же мы осуществим замеры выполнения отборов этих троих комплектовщиков, записывая детально время не мелкие операции, мы сможем сравнить в чем же причина такой разницы в затратах времени между ними.

2) Операции должны выполняться одинаково и с обеспечением требуемого качества при каждом замере. Необходимо объяснять это сотрудникам до старта замеров.В противном случае, колебания в цифрах будут свидетельствовать о нестабильности процесса (данный вопрос подробно освещен в статьях: О возможности использования контрольных карт Шухарта для управления производством ПВХ -окон, Контрольные карты Шухарта

3) Практически доказано, что для корректной выборки, необходимо осуществить не менее 20 замеров. 4) После завершения замеров, в качестве эталона по каждой строке выберите минимальное значение. Именно оно и будет считаться стандартным временем для всех сотрудников (при условии выполнения вышеизложенного). Будьте готовы, что другие сотрудники, выполняющие ту же операцию будут заявлять вам что это время минимально и не возможно его повторить. Если вы уверены, что замеры осуществлены верно, настаивайте на своем. В качестве доказательтва, можете попросить этого же ("лучшего") сотрудника продемонстрировать как он это делает.

В следующих статьях мы рассмотрим как непосредственно осуществлять анализ операций сотрудников.

Стандарт информационного процесса

Данная форма используется для описания стандартов организационного уровня (взаимодействий между участниками информационного процесса, взаимодействия между отделами и т.п.)

     Если с большей частью заполнения шапки бланка проблем не возникает, то с ячейкой "Изделие/продукт процесса" порой происходят заминки. Поэтому конкретизируем о чем речь.
     Каждый процесс/работа имеет свой субъект и объект. Если субъектом для нас в большинстве случаев является человек (сотрудник, который выполняет операцию), то объектами его влияния в зависимости от операции могут быть не только материальные вещи (коробка, ящик, машина и т.п.). При выполнении операций информационного характера мы можем осуществлять свое влияние на информационные объекты (счета, накладные, учебные материалы, коммуникация в случае если они являются виртуальными).
     Поэтому нужно четко понимать что же является продуктом процесса для операции анализирумого рабочего места.

В левом нижнем поле схематично отображается информационный процесс (в виде блок-схемы, плавательной дорожки или карты информационных и материальных потоков). Т.е. визуально описывается процесс отдела/участка/подразделения (взаимодействие сотрудников).
     В столбце "Описание шагов" - прописывается последовательность основных операций процесса (в частности, это может быть последовательность операций из листа замеров операций). 
     В столбце "Ключевые индикаторы и параметры" - напротив важных операций указываются важные моменты, которые должны учитываться сотрудниками при их выполнении, а также возможные критерии оценки правильности выполнения работы (результатов).
     И,наконец, в столбце "Методы реагирования" - указываются способы, шаги, мероприятия, что должен сделать сотрудник, в случае если обнаружил отклонение от ключевых индикаторов (предыдущее поле)

В случае, если описываемый процесс сложный и его визуальное отображение невозможно представить на 1 листе бланка, допускается в левой части отобразить только схему процесса, без указания участников. При этом распределение ответственности между участниками оформляется на отдельном листе по стандартной форме.

Таблица пропускной способности

Основной задачей данной формы является выявление предела производительности производственного процесса, участка, отдела, склада. Т.е. сколько максимально может выполнить работ/услуг отдел или участок исходя из ограничений оборудования.

Таблица пропускной способности:

• Показывает производственную мощность (ограничения производительности определенной детали или услуги)
• Применяется как ключ для выявления «Узких мест» оборудования в процессе, где существуют ручные операции
• Является примером организационного стандарта
• Является базисом для подготовки диаграммы комбинирования стандартизированной работы

Почему при максимальной производительности чаще говорят именно об оборудовании, а не людских ресурсах? Дело в том, что на начальном этапе формирования производственной системы, важно определить тот максимум, который способно произвести оборудование (исходя из рабочего времени, времени на переналадку и тех. обслуживание). Кроме того, с точки зрения количества людей, если этот фактор является препятствием в производительности (в виду недостаточности опыта операторов) можно увеличить количество операторов (участников) процесса. Это позволит исключить снижение производительности участка по причине сотрудников. В свою очередь, увеличить скорость производства оборудования выше заданных технических возможностей, практически невозможно (по крайней мере без вмешательства в технологический процесс).

В данной форме прописывается как правило производственный процесс в целом, для выявления "узких мест" в списке участков (подпроцессов). Данная таблица наглядно представляет технологически ограничения и "дает пищу" для анализа, что же нужно изменить в технологическом процессе (операционном процессе) для равномерного производства.

Эту форму теоретически можно использовать и для анализа рабочего места (в случае если процесс сложен и связан с использованием различного оборудования одним сотрудником). В большинстве же случаев Диаграммы комбинирования стандартной работы достаточно. { }

Матрица квалификаций

Матрица квалификаций используется, как правило, для решения двух задач:

1. отображения квалификации сотрудников отдела/участка, а также визуального отображения навыков сотрудника на различных рабочих местах
2. информирования о плане обучения/развития сотрудников

Заполнение формы:

а) Для начала необходимо определиться какие навыки, умения, знания должны быть у ваших сотрудников. Их нужно перечислить в середине шапки (желательно предварительно сгруппировав их по рабочим местам, либо по иной логике - для удобства использования)

б) Слева, по-вертикали, перечисляем фамилии и имена сотрудников

в) заштриховываем круговые диаграммы в каждой клеточки исходя из степени владения навыком в легенде и соответствия статсуа сотрудника

г) для планирования обучения, внизу указываются результаты обучения, а справа план развития навыка по сотрунику и почему этот навык необходимо развивать у этого человека (в примечаниях)

Как результат, вы наглядно демонстрируете окружающим, что вы знаете как нужно развивать своих сотрудников. Кроме того, сами работники понимают, чего еще им не хватает для повышения своего мастерства и опыта.

Вклад участника:

Петров Алексей